建立企业内控流程，必须先从企业业务流程的建立和梳理入手。企业的流程是一系列活动的连接流转，一般将流程活动分为两类：A类是管控类活动（各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等）；B类是专业类活动（比如市场调研、发货、设计等）。管控活动属于内控活动，专业活动根据内控要求进行岗位分设制衡的则属于内控措施（制度要求），内控制度还将对专业活动的作业规范提出要求。

企业内控流程的建立与企业业务流程的建立，其描述的方法是一致的，只是两者关注的重点不同。企业业务流程体系是从企业所有业务为企业创造价值的角度梳理和建立，而企业内控流程则须对业务流程中的内控关键控制点进行描述和要求。因此可以说，企业内控流程是企业业务流程中落实内控要求的流程子集。其实包括内控体系在内的企业各种管理体系（如质量管理体系等）均要落实到企业具体业务活动（即业务流程）中去执行。

从审计视角出发，立足现有流程和制度基础进行梳理，查漏补缺，找到制度设计缺陷和执行缺陷，推进整改，做到内控合规。堵塞各种管理漏洞，防范舞弊。

在现有内控管理的基础上，从经营业绩视角出发，针对评估的重大风险，进行业务风险专项治理，实现业务合理。同时建立监控预警机制和应急机制，提升企业管控能力，促进经营的效率和效益增长。

单纯的制度管理容易由于人的自利性形成破窗效应，制度由于以问题为导向，缺乏系统性和完整性，难免形成冲突和重复。而流程化管理则将制度与流程结合起来，形成制度管人，流程管事，各司其职。内部控制建设则是将制度变为流程，并将内部控制方法嵌入流程强制执行的一个设计过程。三者之间的关系并不是相互否定，而是不断的继承、发展和完善。

内部控制又是什么呢，它是以流程为基础的，以风险为导向的制度系统化梳理与流程再造的过程。它与原来理解的流程管理最大的区别在于，将不相容岗位相互分离、授权管理、分事行权、分岗设权、归口控制、强制轮岗、预算控制、公开制度等内控的方法设置在流程之中，以达到制衡的效果，并制定了明确的控制措施保证目标的实现。因此，大到一个单位领导的组织层面，它强调决策权、执行权、监督权三权分立，小到一个具体的岗位，它强调流程化、标准化、规范化，并加强考核。因此，内部控制也是到目前为止最为系统化、结构化、稳定化、长期化的制度、流程汇总的有结构的制度体系。

因此，对于制度的认识，应该更多的考虑运用流程、控制的理念来去认识它，而不能仅停留在最原始的制度层面去解决问题，否则就会带来制度的冗余、摆设和破窗效应。当然，许多人担心，制衡越多，流程越多会给本来简单的工作带来扯皮和效率的低下。这个担心不无道理。好比一个房间，上了几十把锁，每把锁的钥匙装在不同的人手里，只有这几十把锁同时打开才能进入房间，控制倒是控制住了，但是这样的安排必然带来制度运行的费用极高，转嫁到社会上，企业和百姓的交易成本就会更高。这就要求我们不断的对内部控制进行评价，优化流程，指出设计缺陷和执行缺陷，不断完善。但至少我们在围绕一套制度、流程标准在优化，而不是不停的出台制度，永远处于破旧立新之中，没有继承、没有经验固化，就会永远处于变动之中。

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北京国家会计学院

2017内部控制流程梳理、评价与审计高级研修班

内部控制当前最大的问题是如何从一本手册融入到企业的日常经营管理中，并且如何真正有效的落地实施发挥其提升企业经营的效率效果性，实现企业发展的战略目标，而不是一味的合法合规建设和追求资产的安全完整与信息的真实可靠。内部控制是公司治理的一项控制活动。尤其是在当前企业从拼速度转向提质量、从铺摊子转向上台阶、从要素驱动转向创新驱动的过程中，如何运用内部控制向管理要效益，如何降本提质增效，如何应对不确定性的风险，这些内容显得十分必要。为此，北京国家会计学院教务部实战角度出发，提出2017年内部控制招生简章。

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【第43期】时间：7月23日-26日（22日报到） 地点：北京国家会计学院

主要内容》》》【费用4200】

（一）内部控制一般知识介绍

（二）从集团管控视角看内部控制

（三）集团管控的起点：预算控制

（四）财务共享服务建设：落实以集团财务管控为核心的内控优化

（五）上市公司内部控制信息披露要求

（六）内部控制评价与审计

（七）内部控制信息化实务案例展示