1．为科技人员创造良好的条件，使他们能在技改工作中发挥更大的作用
企业要为技术人员创造良好的条件和宽松的环境，让他们能在技改工作中发挥更在的作用。有的企业在其他方面大手大脚，铺张浪费，对技术员一些正当要求则精打细算。一些国有企业，技术人员贡献大、责任重、待遇低。企业在分配制度上吃大锅饭，干多干不一个样，干好干坏一个样，极大挫伤了技术人员的积极性。
市场经济企业间的竞争，不只是生产装备的竞争，更 是各自技术力量的竞争。企业要想建立一支属于自己的技术力量，既要留住他们的人，又要留也们的心。一方面，企业应同技术骨干，签订长期的劳动合同（或在培训期就签订培训合同），以法律的形式维护双方的正当权益；另一方面，应提高技术人员的待遇，从各方面关心他们、尊重他们，为他们尽快地出成绩、出成果创造各种有利条件、人才的培养，是一个较长的过程，除企业为他们创造良好的工作环境外，还应充分利用进修、培训、考察、参观等机会，给自己的技术队伍充充电。还应出台一些措施，鼓励他们在不一职工作的前提下，多参加一些函授、自考等再学习。从短斯睦，企业可能会增加一些开支，但从长远看，对企业来说只会有利而无害。一支过硬的技术力量，将为企业节省大量的维修、技改费用，更是企业在激烈的市场竞争中的致胜之宝。
2．建立一套灵活的、能选优汰劣的用工制度，形成经培训、考核竞争上岗的机制
现在，企业员工在走上工作岗位之前，要进行上岗培训已成为各企业的一个共识。但是，有的企业却流于形式，只培训不考核，或将培训走过场；也有将培训作为一种福利待遇，进行平均分配等。这些都远不能同生产技术日新月异的变化相适应。近年来，我国许多行业一线工人操作技能水平普遍下降，已是不争的事实。当然原因是多方面的，但没有解决好培训和考核的关系企业在管理上的滞后，应该是主要原因。目前，国外的是出了要对员工进行终身培训和终身学习的观点；我国企业也应借鉴这一新观念，将员工的培训工作穿其一生。如今，一些企业产品质量低下，的问题除企业的管理水平外，就是员工的技术水平，而不是生产设备的问题。实际上员工的技术水平正体现着一个企业的管理水平。
现在，我国企业在人事制度上的普遍弊病是因人设岗，而不是因岗设人，因而导致企业的效率低下。在用工制度中实地终身制，这实际起了奖劣罚优的作用。要想从根本上解决问题，只在企业管理中建立一整套灵活高效的用工制度，对企业员工实行则深入持久的技术培训，实地考核 能上岗的具有选优汰渐的机制，对于那些未能通过员工，实行转岗、下岗、辞退等措施，才能建立起一支高素质的员工队伍，并激励员工自发自学地提高自己的技术水平。
一、加大设备折旧力度，妥善处理淘汰设备
现在，一些印刷企业在财务会计制度中的设备折旧方面，存在着脱离实际，不能真正反应设备实际运行善的情形，还在照搬以往的老经验。主要的问题在于：折旧年限太长，超过了设备实际使用年限。企业在引进设备投入生产后，在其原定使用年限内，因技改基其他原因将其改造升级或淘汰、闲置以及报废。此时，该套设备的价值已发生变化，但往往在折旧中难以体现出来。例如，笔者所在企业，在1991年购入数磁当时算先进的ast386计算机，作为文字排版用（当时每套计算机还附加两万元的百版软件），原定8年后报废。实际3年后，排版软件已报废。又过了2年，计算机也已彻底报废解体，公剩的机壳被放入废品仓库。而在财务报表中的折旧一栏中，始终没有体现出来。仍按当时的计划，按步就班地直到1999年才将其正式报废。像这样长的折旧计算方法，不能真实反映企业的设备情况，也不能起到鼓励企业进行反改，升级换代生产装备的目的。这些科技含量很高的产品，在刚推向市场时，它们在许多方面都是依靠一步的，在市场上也没有竞争对手，因而其价格非常昂贵。在过了一段时期后，因其双推出了技术更先进的版本，中之市场有了竞争对手，生产厂家将其作为非主流产品，大幅降价。这种降价幅度是超出人们的想像的，而且是其他普通产品所不能比拟的。而对如此剧烈的变化，企业在经营中应采和晚大力度的设备折旧计算办法。
各家印刷企业都或多或少有因技改产生的淘汰设备。在处理这些淘汰设备时，有的厂家往往将其往废品仓库中一丢了事。妥善处理，盘活这些存量资产，将帮助企业缓解技改中的资金压力。一套设备在这个业被淘汰，可能正是另一家企业所需要的。对淘汰设备的转让，只要不影响本企业的利益，都应该尽快的进行。今后，淘汰设备处理问题的重要性，将会随着技改的深入而日益上升。它是所有企业在生产经营和管理中都要面对的一个重要课题。
二、加强横向联系，促进专业分工和强强联手
现在，在印刷市场上，各企业之间的竞争非常激烈。尤其是一些中小企业，要想在激烈的市场竞争中生存下来，与设备、技术管理都处于优势的大企业竞争，应该加强横向联系，促进专业分工和强强联手。
现在的印刷行业中，科技含量越来越高，一些高精尖设备的价格也相当昂贵，动辄几十万、上百万。一般的中小企业独立随这样的高额费和已十分吃力，如想办齐设计、排版、照排、制版、胶印整个印刷流程的全部设备，则更是困难。况且这些设备不仅价格不菲，而且对企业的技术水平也提出了更高的要求，但有时本企业的利用率又不高。针对这种情况，近几年来，一些中小印刷企业摒弃了小而全的传统观念，走上了专业分工，联手经营的小而专、小而精之路。一家企业只负责整个印刷流程中的一中几道工序，其他环节交由其他厂家去完成。这样一来，各家企业可以把有限的财力、物力和技术力量设向自己所负责的工序，搞出自己的特色，形成自己的强项。几家负责不同工序的企业通过市场，以利益为纽带，进行强强联手协作经营。这样既拓展了自己的生存空间，又增强了自己的市场竞争力。
现在，一个印刷企业是不是应该进行技改工作，这个问题的答案已不需要估出回答。而值得人们深思的是，为什么有的企业的技改能获得成功，一改就有成效，而的企业却一改就死？如何让技术改造同当前生产紧密结合，产生最佳的效益呢？一个印刷企业，在技改中除了投资购买先进的设备技术外，在企业管理上还有哪些方面值得技改企业在技改决策中进行通盘考虑呢？在本文中，笔者就这些方面作了一番初浅的探讨。印刷行业虽然有其特殊性，但其内在事其他工业地业是一致的。技改作为知识创新在企业的表现形式，是企业永恒的主题。它的成败与否，直接关系到一个企业的兴衰及致生死存亡。在这方面，值得各企业深思熟虑而后行。