根据美世人才管理实践报告，目前中国有45%的外资企业和34%的中资企业拥有能力模型，其中，有61%的企业认为自己的能力模型是与时俱进的，49%的企业表示会在1-2年内回顾并更新自己公司的能力模型。
固然，我们看到越来越多的企业有了成型的能力模型并定期回顾，这样的人力资源策略是非常正确的。但是，在对能力模型的期许与日常的人力资源管理实务之间，仍然存在一个巨大的鸿沟。如何填补这种鸿沟，如何通过实践去学习建立、评估、应用能力模型？
能力模型的建立
美世认为，在公司的能力模型中，一般会包括三类能力：核心能力、领导能力和专业能力。
1核心能力
是需要组织中所有人员都要具备的行为表现，往往与公司价值观是一致的，譬如客户优先、团队合作等；
2领导能力
是组织中管理层应该具备的领导素质，包括领导团队，领导业务等维度，常见的领导能力项目如战略思维、商业敏感、人员发展等；
3专业能力
也称技术能力，专属于特定工作序列，指为了完成某一具体类型的工作职责所需要的知识技能，譬如市场营销序列应该具备的市场调研能力、客户数据库管理能力，薪酬管理序列应该具备的薪酬分析能力等。
无论何种能力模型，在搭建时都需要注意几点关键要素：
第一，上下关联，即与企业战略和文化相一致，与公司业务模式和成熟度匹配；
第二，清晰明确，避免使用本公司特有的或复杂的技术语言或术语，不利于内部沟通和外部招聘，也要避免描述过于含糊，否则会导致每个人都有每个人的不同理解，无法形成共识；
第三，重点突出，一些公司希望员工既会飞，又会跳，又会跑，造成很多能力模型要求过高，过长，过复杂，无法起到指引作用。要突出有限的最关键的那些能力项目，避免面面俱到；
第四，综合应用，很多公司能力模型看上去很美，但与选聘、绩效管理、培训等领域没有具体结合，这是导致能力模型缺乏应用的主要原因之一。
能力模型的构建是能力管理的核心工作，具体构建工作会包括四个步骤。
第一步，访谈与调研，获取企业战略/文化信息、企业高管层思路以及行为事件素材；
第二步，起草能力模型，包括能力要项、行为指针、分级标准等；
第三步，审核确认，将能力模型初稿与高管层和专家进行研讨确认；
第四步，精炼与应用，将能力模型的主旨精神进行提炼萃取，并在内部广泛沟通和推广应用。
能力模型的评估
公司有了明确清晰的能力模型后，就可以应用能力模型对员工的能力开展评价。能力评价的工具有多种，要注意的是，工具本身没有好坏之外，关键是合适不合适。另外，没有一种工具可以达到100%的评估效度。因此，要组合使用，灵活应用。
一般而言，结构化行为访谈法和商业模拟法可以评估各类能力，包括核心能力、领导力和技术能力，但360度反馈、评估中心等方式更多适合核心能力和领导力，认知能力测试更多地应用在技术能力评估。而心理学测试只是对于员工特质和风格的挖掘，并非是能力评估的代表性工具。案例访谈，虽然可以用来测评所有类型的素质，但是其可靠性都值得商榷。这是因为案例访谈中使用的案例往往是都是虚拟的，被访谈者也只是凭借自己的主观想象来提供信息。
能力模型的应用
那么如何应用员工的能力评估结果呢？在应用方面可以多点切入，多元应用。
在人员选拔方面，能力评估结果会显示候选者的胜任力程度或岗位准备度，作为选人决策的基本依据，要注意的是，并不是胜任力最高的员工就是最合适的候选者，要结合岗位要求、企业发展阶段多因素综合考量；
在人员培训与发展方面，通过能力评估结果，发现短板，为员工制定有的放矢的培训与发展计划，当然培训与发展需求还要综合分析企业战略和员工期望等因素；
在人才管理领域，能力评估结果可以帮助公司识别关键人才或优秀员工，并以此为基准，优化公司的继任计划，设置和实施培训计划，帮助员工开展职业生涯规划等,要注意能力评估结果往往与绩效评估结果结合在一起，作为人才盘点的主要输入；
在薪酬领域，能力评估结果可以作为人员定薪、调薪的基本参考之一，至于应用的深入程度要视公司行业性质与企业文化而定；
在绩效管理方面，能力评估结果可以作为绩效反馈与辅导的前提依据，而且优秀的领导在开展团队分工与目标分配时，也会仔细考量每个员工的能力强项和短板，使得员工可以有机会发挥长处的同时并弥补不足。
无论是绩效管理变革、搭建继任计划、建立学习体系等等，所有人才管理的起点都回归到能力模型的搭建。美世《能力模型的建立、评估与应用》研讨将传授你科学清晰的方法来建立职位与能力要求的档案，手把手教你如何实施能力框架，以及实现能力模型在人力资源体系中多元应用，更让你全面了解何时使用何种能力测评工具。
——以上内容引自美世学习与发展公开研讨会
《能力模型的建立、评估与应用》