时间延伸到2018年4月16日。美国商务部宣布立即重启对中兴通讯的制裁禁令，中兴通讯将被禁止以任何形式从美国进口商品。被美全面封杀后，对于严重依赖从美国进口芯片等元器件的中兴通讯来说，将会陷入无零件可买、也无技术可支援的绝境之中，无疑是一场灾难
如果不是因为一个叫特朗普的疯子发起的贸易战，我们大概率会陶醉在过去40年的“经济奇迹”与“大国崛起”的耀眼光环里，感觉良好，乃至一醉不起。
在中美贸易状况不佳的大背景下，国内科技公司在美国市场的每一个动作都如履薄冰，这次虽然是拿中兴开刀，但是枪口对准是众多高新技术企业，我们应该意识到，中国在很多关键技术节点上依然受制于人，模式创新终有尽头，国与国的竞争，不是靠谁点的外卖多，终究还是靠硬科技，硬实力，靠经营模式的变革。
壹
一打就趴下的企业，都有哪些致命特点？
中兴一打就趴的脆弱，只是一个缩影
而这一切，都拜我们长期追赶中的拿来主义(其实就是机会主义)，只学习，不创新，也极度缺乏创新的文化、机制与土壤。
在中美贸易战中岌岌可危的公司并非只有中兴一家。这类无力抵抗黑天鹅冲击，容易成为国际贸易战炮灰的公司，都有哪些特点：
1只追求短期利益，忽视科技创新
一个小小的芯片，就可以扼制中国百万亿级别的电子产业，而在其它领域，如集成电路，中国拥有自主核心技术的产品不到30%。中国高科技严重缺乏自主知识产权的核心产品，基本就是集成组装代工企业，拆开任何一个可以称得上高科技的装备，看看它的芯片是谁的，看看它的关键部位材料是哪里生产的，一目了然。关键是你离了那20-30%的核心产品，这高大上的东西瞬间变成一堆破铜烂铁。
中国企业在一些通用的科技领域，充分分享着现成红利，乐不思蜀，大部分中国企业都沉湎在低成本通用性好的美国产品中。这么多年来，我们消耗了大量物力财力人力在基建、在房地产，在单纯拉动gdp的面子工程上，对于高新技术发展的重视程度远远不够。
2企业大而不强，就像“虚胖”的大象
大企业缘何陷入“大而不强”的尴尬境地？关键症结是自主创新能力不强，核心技术受制于人。
对许多中国企业来说，“做大做强做久”一直是它们追求的目标。不过，很多中国企业大而不强，表面看起来强悍，但一旦遭遇强大对手的攻击，很快就趴下来。主要体现在：
中国企业盈利能力较弱。企业利润率偏低，可能有以下几个原因。首先，上榜的中国非金融企业大部分集中在传统的中低端行业中，其“以量取胜”的模式难以保证企业获得可持续的盈利增长。其次，很多大型企业可能存在管理效率低下的问题。
中国企业经营效率相对于同等规模的国际竞争对手而言，还有较大的差距。中国企业严重依赖高杠杆率、“以量取胜”、外延式的商业模式也许很快就会碰壁，导致很多企业从盈利变为亏损。即，中国企业的“虚胖”为日后的发展埋下了隐患。
企业交易成本增加，系统运营效率下降。随着企业规模的扩大，很多企业由以单体公司变成多体公司或集团公司，企业集团化管理出现“一管就死、一死就放、一放就乱、一乱就收”的恶性循环。许多企业没有实现科学的管控模式，没有搞活下属公司的活力，加上传统的“正三角”组织结构模式造成企业之间的协同效应较差，企业的管控成本、沟通成本、协作成本等交易成本随着企业规模的扩大而越来越高，企业整体运营效率下降，形成传统的“大企业病”。企业应该建立科学的管控体系，实现由单体公司向多体公司管控转变，实现“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”
员工被动工作，领导疲于救火。由于企业的责任体系不清晰和合理的价值分配体系没有建立，表现好的员工没有得到相应的肯定和奖励，表现不好的员工没有得到应有的批评和惩罚，导致员工工作的主动性、积极性不高，企业要员工做什么，员工就做什么。员工工作没有积极性，而企业领导经常为下属工作埋单，疲于应付救火，不能有更多时间思考自己的工作，也很难在工作中有新想法，企业管理水平难以提高。
员工薪酬越来越高，工作热情不升反降。随着物价上涨，员工对涨薪的期望越来越高，虽然很多公司不断地提高员工薪酬，短期内满足了员工涨薪的愿望，但“幸福感很短暂”，员工的工作热情很快就消失。企业员工在工作的过程中经常感到迷茫，往往不知道自己为谁工作而困惑。员工工作不仅是为了获得物质回报，也是为了实现自身价值。企业要不断地对员工满意度进行调查，根据员工的需求，采取多种激励手段，提高员工的工作热情。
人力资源内耗严重，不为公司创造价值。企业存在的根本理由是获得利益最大化，但是，有些公司人力资源内耗严重，员工之间互相拆台，不为公司创造价值。
3规模“大”并不等同于“伟大”
管理经典著作《基业长青》提出一个问题：如何建立一个伟大并长胜不衰的公司？中国的企业是否伟大？是否能够基业长青？是否能够保持比竞争对手高的利润？如此看来，中国似乎缺少伟大的企业！
那么，中国经济高速增长，为什么并没有催生出大批伟大企业？我们从外因与内因角度，做了细致的分析：
外因，重点以增长模式。在一个投资拉动增长的大环境里，对企业而言，做规模比创造价值更有意义。规模大的企业，更容易拉来投资。这也导致企业更注重规模。
内因，重点是企业家自身认知的问题。不管做什么行业，都喜欢讲多元化，都要做金融。问题是，多元化很容易让企业做大规模，却未必能把企业做强。当讲多元化、追求规模、追求大而不倒的时候，企业已经背离价值创造了。这一定程度上反映企业家在经营管理思维上还是有很多误区。
贰
中国企业应对贸易战，规避黑天鹅的策略
美国用芯片一剑封喉，我们靠茅台反击吗？喝酒只是让人暂时忘却屈辱和痛苦，中国企业应对特朗普发动的贸易战，规避黑天鹅，关键策略无非分算奖。
1平台化成为科技公司成功的必由之路
曾经的科技市场有自己的规则，那就是通过占有独一无二的资源来获取强大的议价能力。不过，以当下的贸易战作为教训，现在新趋势正在逐渐瓦解这一传统规则，科技公司向平台化发展并与人才、技术和信息生态无缝衔接才是新的成功之道。
这一转变虽然反差巨大，但却符合整个科技行业的新趋势。其原因很简单：在一个互联的世界中，开放终将击败封闭，而且没有人能凭一己之力负重前行。因此，当下的科技公司都必须逐渐转型为平台公司，并搭建属于自己的生态系统，以便保持与人才、技术和信息的紧密联系。
现有趋势显示，科技界的话语权已经从公司转向了平台，这就意味着我们必须在竞争中采取不同思路。
2组织变革，导入“分算奖经营模式”
美国突然封杀中兴通讯，中兴遭遇有史以来最大的危机，这就要求企业关注组织变革，以应对外来的挑战。
企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。组织结构需要变革的征兆有：
第一，企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。
第二，组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。
第三，职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。
当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。
当企业通过诊断，需要通过组织变革以应对外来威胁，导入“分算奖经营模式”是一项重要的策略选择。“分算奖经营模式”即中国式经营模式，简而言之，即把公司分成多个自主经营单元（即阿米巴），每个经营单元均需独立核算、承担盈亏；持抱利他共赢理念之下，鼓励员工增加收入、降低费用；最后利益共享，同创幸福企业。
例如，华为公司就通过组织变革，形成了完善的矩阵式组织结构以实现全方位的信息沟通。横向是按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持、服务和监管，使各业务群bg在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。纵向是按照业务专业化原则设立的四大业务群，并分别设置经营管理团队，按照其对应客户需求的规律还确定相应的目标、考核和管理运作机制。这种纵横组合是在各级组织都是层层嵌套的，形成业务和能力建设的双轮驱动。
华为面对复杂、动态的外部环境，用矩阵的组织设计可以更快感知环境因素的变化，由于决策链短，可以对变化快速做出反应，对运营管理中出现的问题及时进行调整，降低环境不确定性对华为造成的威胁。
6员工参与持股，激励员工自动自发地奋斗
我们继续以华为公司为例来说明“奖”.
“全员持股”是华为为人称道的特色管理制度之一。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。
持股分红也是华为员工收入的重要组成部分，华为员工薪酬主要包括三部分：工资、奖金和分红；如若外派国外，还有外派补助+艰苦补助。
除虚拟受限股外，华为还引入了“时间单位计划”。华为的雇员费用中，包括“时间单位计划”。该计划是华为集团范围内实行的基于员工绩效的利润分享和奖金计划，获得时间激励单位的员工自授予之日起五年可享有以现金支付的收益权，包括年度收益及累计期末增值收益。
与虚拟受限股不同，“时间单位计划”不需要花钱购买，但是不像股票可以一直享受分红，只能拿5年收益，不干活就没了，激励性更强。
总结
中美贸易战开打，美国拿华为中兴开刀的时候，我们终于发现在很多关键技术节点上我们受制于人。模式创新终有尽头，国与国的竞争，不是靠谁点的外卖多，终究还是靠硬科技，硬实力！我们虽然才起步，还很弱小，但终究会长大。
这次贸易战，也会让一些投资机构更能认清真正拥有核心技术能力公司的价值，技术价值，团队价值，未必是靠眼前的数字衡量的。靠送外卖，我们永远赢不了未来的竞争。
没有成功企业，只有时代企业，企业只有适应时代要求，不断自我变革与创新，才能基业常青。而企业最难、最深层次的变革是组织与人的变革。而这个变革，三字以蔽之：分、算、奖。
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