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傅盛豹变

2023/5/25 21:11:07发布57次查看
五年前,傅盛创业。天使投资人雷军说,你要做一个10亿美金的公司。
那时,连360也未上市,金山羸弱已久。傅盛就心虚,自己暗地问:“投资人都是这么忽悠创业者的么?”
四年后,猎豹以全球移动互联网第一工具软件的概念上市,市值30亿美金。雷军也在五年前创业,今天小米450亿美金。
傅盛现在认为:只要把规律想清楚,至少一百亿美金的公司是可以用方法和公式推演出来的。
两年前,北京开两会。傅盛跑到人大代表住的宾馆找雷军,头一次提要做美国市场,说能做成国际移动版的360。雷军说,干,凭这个就是50亿美金起。傅盛又去跟马化腾聊,马化腾担心怎么赚钱。傅盛说,不知道,干了再说。
一年多以后,猎豹把中国的三级火箭模式复制到了美欧。工具软件免费,广告挣钱;依靠清理对用户的影响力推荐安全软件、浏览器、游戏等等;再借收购进入移动广告网络。由点到面,到方阵,再瞄准平台。实现了copy toglobal。
期间,360在pc、安全、国内三个维度上封锁。但猎豹在手机、清理、国际三个维度上另辟蹊径找到一块绿洲。不但没死,反而更现生机。360在国内如何遏制猎豹,猎豹在国外就如何遏制360。
此前傅盛在江湖里被唤做腾讯的铁裤衩、雷军的马前卒、360的弃子。到此,这些名号都随风散去。此三者,毕其功于一役。
与此同时,傅盛还干了另一件事,减肥四十斤。
两年前忽然有了“我不能注定是个胖子”的觉悟,然后在台湾买了几本减肥书学习理论,爱上此前不能忍受其枯燥的跑步,每餐都用app查验食物的卡路里,在家、在公司、在酒店都会称体重以“快速验证、正向反馈”。有一晚和一个副总裁加班餐,被勾引吃下很多,到家后心生惭愧,进厕所把手伸向喉咙,把刚吃下的全吐出来。
商战和减肥,其实是一不是二。要改变世界,先改变自己。
打锦州
2012及之前,傅盛带着猎豹解决的是“活下来”的问题。
那年有一篇在微博上转载两万次的文章《渡过生死线》。说了两件事。一,傅盛在接手猎豹后力排众议,决定避开安全卫士这个主战场,打侧翼战,砸锅卖铁做毒霸。之后赶上3q大战,腾讯安全与猎豹杀毒错位配合,顺势结盟,腾讯投资猎豹。二,在早已战成红海的浏览器市场,猎豹以炫酷、简洁为差异点立稳脚跟,以此为基有了互联网的商业模式,是重生之作。士气鼓舞。
pc端补课两年,却令猎豹在移动上失掉先机。互联网巨头起于强烈的不安全感,很早进入移动。在安全之类的成熟业务线上,后进者与巨头的对垒非常艰难。360上市后股价一路攀升,士气高昂。
当年猎豹也做了手机卫士,留存率不高。360以成倍的研发人力阻击,迅速跟进猎豹的每一步摸索,严防死守。
对手还不止360。pc上的盟友腾讯,在移动上也大施拳脚。3q大战,给猎豹送来一个盟友,却同时也惊醒了这头狮子。安全是国防,腾讯也必须做。依靠其用户基数和推广能力,qq手机管家期望在移动上与360一争天下。如此,猎豹在手机上不仅得不到腾讯帮助,反成对手。一把刀,能砍敌人,也回伤自己。
在pc上有360,猎豹能做到第二。在手机上有360和腾讯,猎豹只能做老三。这是“注定的结果”。那一年,傅盛“特别痛苦”。
苦闷中,傅盛第一次出国,去的是硅谷。然后一连去了几次。提问,找答案。
2012年7月,google i/o大会,傅盛把五个副总裁都带到硅谷。其中四个是第一次去。六个人在黑人区找了家一晚只要一百美金的宾馆,铁拉门的老式电梯。白天出去拜访,晚上回来,在隔壁超市买十美金一瓶的葡萄酒,在宾馆一层走廊边上一个乘凉的小厅里喝酒聊天。聊如何让自己不再痛苦。
cto徐鸣从360安全卫士开始,与傅盛搭档十年。对于此番创业的结局,徐鸣想过很多,成也好,败也好,做大做小也好。徐鸣甚至想过最悲情的结局,做游戏挣钱。游戏是他最不喜欢的业务。徐鸣唯一没想到的,就是那晚上傅盛忽然说出来的,“国际化”。
傅盛当晚一直在喝酒,讲在美国受到的冲击。他当晚并无准备,就是“喝高了”,借着酒劲,忽然说:“国际化没准是个最好的机会”。五个副总裁两眼一黑。语言不通,文化不同,如此大的隔阂,中国公司在越南、印度也许行,但在美国,没成功先例。
副总裁们隐而未说的一点是,没自信。若咱哥几个在中国霸道了,可以来美国闯闯,但现实是,连在老家都深陷泥潭。
傅盛讲他的理由。在硅谷看到,工具性产品基本是外国品牌的天下。比如车、冰箱、电视,被日韩占领。鞋、衣服,被中国占领。这些产品的核心是工具,跟文化关联不强。书、大片、社交网络,这种文化性质的东西若在中国大热,在美国就难火。但工具性产品,只要用户用起来ok,性价比合适,没文化差异,就行。安全软件就是这一类。
美国的手机应用市场有四大品类。游戏,社交,通讯,工具。前三种都各有领导者,头部效应明显,跟在中国类似。唯独工具类分散,没领导品牌,像罗马尼亚这样的小国程序员做出来的动辄有几千万用户的app,有不少。这是个蓝海。中国公司在工具软件已有优势,比如搜狗输入法、360浏览器,美国是没有的。
还有大环境。中国人跟欧美人同步用上了智能手机。世界也平了,以往国际化的障碍是难以搞定本地推广渠道,但appstore和google play是全球共用渠道。不像在国内,山头林立,巨头遏制。
你难以在一个晚上用一个判断搞定五个副总裁。他们即使趁着微醉点头,但依然觉得这不靠谱。等回到北京和珠海,就该干嘛干嘛。“国际化”是定下来了,但与日常工作无关,战车还在旧轨道上走。
过了几个月,2012年底,傅盛又做了个决定。他把cto徐鸣和cmo刘新华找来,说,这样下去不行,你俩去美国吧,明天就走,建美国办公室,把国际化的方向想清楚。最后一句是,“要是搞不定,就别回来了。”
徐刘二人就这样被发配去了美国。丢下国内一摊子事,去一个没朋友的地方,做一件前途未卜的事。刘新华不会开车,徐鸣刚拿到驾照。徐鸣英语张不开口,刘新华算不错。两人在硅谷,徐鸣开车,刘新华当翻译,每天8点出酒店,12点回,访各路豪杰,每天见十个人,一个月见了三百人。
徐刘要完成几个事:问路,拜码头,找办公室,找孵化器,找律师,找伙伴,确立产品思路,确立打法。一个月后,他们对硅谷每个城市都了如指掌。街道、餐厅、超市,走过太多遍,一开始靠导航,后来就直接去。2013年,刘新华跑了七趟硅谷。除了北京,这是他最熟的城市。
听到最多的当然是打击。
“你们何苦啊。放着国内这么赚钱的市场不做,瞎折腾。不少中国公司都在硅谷搞办公室,99%都成了鸡肋。这里招人又贵,刚毕业的优秀学生要十万美金,国内又没成功路线。想来撞大运吗。”
“路线搞错了吧。为什么不先去东南亚,这是uc和华为已证明了的路线。美国人独立自主,没中国人能管好他们。华为模式、日本模式,在硅谷实際上都失败。gree之前大规模招人,出机场的101公路上都是它的广告,折腾半年就歇了。亚洲公司,就算你招了一流的美国人,还是管不好。猎豹比gree更牛?比日本人更了解美国?”
“你们在国内打不过360,就落荒而逃到美国来,更不靠谱。”
“一开始就得彻底美国化。文化沟通成本太高,让美国人自己弄,才能保证推进速度。但风险太大了,法律风险、管理风险、控制风险,你们吃得住吗。”
现在徐刘二人没再细说当时的应对之辞。一年半后,猎豹在美国上市。那些东西就不再重要。但若没傅盛撂下的那句“搞不定就别回来了”,硅谷精英们那些或善意或陌生的话,真可能让这条“乍听起来怪异无比”的国际化之路夭折。
一个月后徐刘回北京,向傅盛和董事会汇报。定下国际化的两个要点。
第一,单点切入。
徐刘在硅谷见到了几个以色列、瑞典人做成功的公司。都是几个人,把一个单点做得很好,大爆发。这其实也是傅盛班底的强项。“砸锅卖铁做毒霸”,以及“酷炫”的猎豹都是如此。
这也是傅盛和徐鸣在360时代继承下来的传统。单点突破、快速迭代、引爆,是周鸿祎推崇的产品兵法。恐怕连360的人也不得不承认,把这点学透的人,是傅和徐。
第二,要在硅谷混,先立志,后做事。整体视野要高,而非先埋头做细节。
当时硅谷孵化器rocketspace接纳猎豹入驻,它们拷问的是,你如何与众不同?如何证明你真有梦想?你为这个时代带来什么?你是否能受人尊敬?中国的公司和产品,在硅谷留名的不多。马云1998年喊出来的那句“让天下没有难做的生意”倒是有名。
这第二点,正弥补第一点单点切入的不足。猎豹给rocketspace的回应是:中国人可以给全世界带来最好的工具软件,而猎豹是中国最好的工具软件企业之一。
这点,也是傅盛下决心去硅谷的原因。但直到下这个决心的半年后,cleanmaster这款将来让猎豹一举打开局面的“单点”一直没出现。立志在先,单点在后。视野在先,扎根在后。
直到十五个月后,猎豹上市前夕,傅盛开始说“莫用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”,具体阐述了这个在过去两年里实操的逻辑。
毛泽东和林彪的区别在哪里?一将,一帅。辽沈战役最艰苦时,毛泽东让林彪打锦州,林彪拖着不打。锦州是辽沈战役的节点,拿不下,全盘被拖住,情势可能急转直下。拿下了,其它问题迎刃而解。但锦州难打。打之前,看不到胜算的可能,危机倒很多。林彪不打,毛泽东要打,这是两者的区别。
对猎豹而言,打锦州,就是国际化。这个决定难下,好似无中生有。但若无人来做这个艰难决定,就是“战略的懒惰”。若忙于国内事务不愿从熟悉的流程里抽身,就是“战术的勤奋”。傅盛逼徐刘去硅谷,相当于下死命令打锦州。最后具体怎么打下来的,相当于如何挖出cleanmaster这个单点,是后话。
五个副总裁都说,傅盛这两年的升级,从360安全卫士的产品经理,到下决定“砸锅卖铁做毒霸”的悍将,进化到认定“国际化是最好机会”的ceo。360和毒霸,傅盛都是单点切入,身先士卒,再扩大格局。国际化这一战,是视野在先,格局在先,单点在后。
用俗话说,从“打哪儿指哪儿”,进化成“指哪儿打哪儿”。以前是撞上一口井,迅速把它挖深。现在是指着一块地,说,在这里挖。以前是有什么能力,做什么事。现在是做什么事,就找什么人和资源。
做纵深
“单点切入”包括两层。一是找到一个单点。二是把这个单点做的足够纵深。既能让单点锋利无比、所向披靡,更能防御巨头反攻。
徐刘二人从美国回来汇报,然后做了一个战术级的决定。国际化只从googleplay这个安卓上最大的应用市场开始,其它市场全部忽略,也不考虑预装。把这个点作为杠杆,去撬动整个手机应用市场。若一开始就从几个点切入,可能是一团乱麻。这符合“单点切入”。
第一件事是跑googleplay上所有关键词,结果是,清理、杀毒、电池、系统,这四个词出现最多,代表最普遍的需求。尤其cleaner(清理)是最大的搜索词,是“电池”的四倍,“反病毒”的十倍。
若单纯按数据,第一要做的是清理。但猎豹团队最想做的是电池。电池不经用,是智能手机用户普遍痛点,猎豹在中国已做了电池医生,有经验,用户量不错。于是重兵还投向电池医生的英文版。清理这个点,只捎带一试。
捎带一试的项目,只抽了三个人做,连美工都没用,一个“cleanmaster”的清理应用几周后上线。但这个“丑陋无比”的应用,没推广,上线第一天1.5万下载,第二天1.2万。相对有积累也耗了更多人力的电池医生,每天只有几千。
这个数据出来,傅盛就把做cm的团队加到了二十人。当时猎豹很难抽出二十人。副总裁陈勇在研发大本营珠海,软硬兼施把一票人搞到了北京。
徐和刘就不断跟硅谷朋友聊,为什么cm长这么快。其实google play工具类应用里,前一百名就没什么大公司,但下载量很大。再深入细看,发现一个中国人开发的应用竟进了前三。
傅盛意识到,做一个“移动国际版的360”,是大机会。虽然清理只是安全的小分支,但小公司通过边缘市场切入,避开正面阻击,再有可能把边缘市场做大成核心市场。
二十人,把cm一路做到2013年中的月活跃1000多万。但相对于电池医生,cm还是小产品。电池医生当时月活跃有4000万。
要有一个人来做艰难决定的时候又到了。
2013年3月,傅盛第一次动了念头。他给几个副总裁提了一句,全力做cm,停掉电池医生。当时电池医生月活跃几千万,投入已很多,副总裁们不理解,说,再看看,对cm信心不足。
傅盛就憋回去了。到了7月,电池医生虽然存量是四倍,但增速远不如cm。
某一天,傅盛下了决心。
2013年7月,�...
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