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不管是什么公司，供应商管理的资源总是有限，有限的资源应该重点投入到哪些供应商身上？或者说，我们应该重点管理哪些供应商？
不是积极淘汰类供应商。积极淘汰是“下策攻城”，资源的无底洞，风险最大，投资回报最低。一旦资源陷入积极淘汰供应商中，就没有足够的资源来支持新产品开发，结果新产品落入以后要淘汰的供应商，于是就陷入“吃二遍苦、受二茬罪”的恶性循环。
也不是消极淘汰供应商，此类供应商一般数量众多，其中有些是烂泥扶不上墙，如果要积极管理的话，需要很多资源。那就小车不倒使劲推，把它们交给时间来处理，维持现状，随着老产品的下市，这些供应商自然就被淘汰了。
有些人说，那就是优选供应商啦。这类供应商是需要投入资源来管理，原因是企业的主要业务是他们在做。如果管理不善，一旦撂挑子了，影响就很大。但这种管理呢，不是说每天早晨9点半了，打电话给他们的老总，问生产线上那150名员工都签到了没有。优选供应商就如沙和尚，或者说那些老黄牛员工，干活卖力，靠得住，你要做的就是告诉他目标，定期跟进。比如说以前我管钣金件供应商的时候，每周一看上一周、上四周、上个季度的按时交货率，一旦低于目标95%，一个电话就打过去，探究为什么低，供应商在采取什么措施来改进。
也就是说，平常情况下，你得留神优选供应商的所作所为，但不用太多介入其日常运作，过度管理。为什么要这么说呢？因为优选供应商“服管”，有些人就经常指手画脚，发号施令瞎指挥，结果给供应商制造了很多额外成本。要记住，优选供应商的那些事儿虽然看上去人人都会做，但作为采购方的你不会，尤其是没有经验的采购人员（正因为没经验，所以企业就给他们比较好管的优选供应商来练兵）。我们得尊重供应商的专业性，信任但要确认，紧盯结果，试着了解过程，通过结果来管控过程，往往是更明智的选择。
更有甚者，因为优选供应商好欺负，很多人就使劲欺负它们，把生意从供应商a移到供应商b，便宜5分钱；再从供应商b移到供应商c，便宜3分钱？生意就那么点，池塘就那么大，里面的王八一大堆，导入的竞争太多太激烈，水搅得太混，没有一个王八能够生存，还把自己做成了小客户。
结果呢，即便好欺负的优选供应商，也不把你的生意当回事儿，优选供应商的绩效也难保。于是就陷入被两只棍子痛击的局面：一根棍子来自“有能力，但也有脾气”的战略供应商，尚且值得同情；另一根棍子来自“没脾气，也没能力”的优选供应商，却是自作孽，不可活了。我到一家企业去，他们连数据线的纸盒子都缺货，采购逼着质量人员开发第二供货源，你就知道采购做得有多好了。
资格未定的供应商需要投入资源管理，因为他们要么还没有证明自己，有风险；要么需要重新证明，有风险。前者是新供应商，就像刚招的新员工，要多花时间培训、帮助，开个好头，让早日走上正轨；后者是老供应商，由于暂时绩效问题，处于“留校察看”状态，拉一把就上、推一把就下。这些老供应商熟悉公司的系统、流程和政策，对公司有很多价值，能挽救的话，往往比寻找新供应商要好，因为新供应商的磨合成本挺高。
不过对于成熟企业来说，资格未定的供应商数量应该有限（不然的话，那表明整体供应商管理有大问题）。所以，虽然管理强度很高，但花在资格未定供应商身上的整体资源比较有限。那大部分资源花到哪里去？战略供应商。
战略供应商要么拥有关键技术，要么拥有战略资源，要么规模很大，议价能力强，注定在合作上不会一帆风顺，需要投入大量资源来维护商务关系。这类供应商往往走在技术的最前沿，技术难度高，尚未经过验证，质量问题注定多，采购方需要投入资源帮助改善——那些问题中，相当一部分源自我们的设计和规范要求，必要的时候要“松绑”，比如优化设计，调整我们的规范要求等。
战略供应商一般能力强，脾气大。作为采购方，你很难通过转移问题来解决问题；你得跟战略供应商协作，一起解决问题。这也是为什么需要很多资源投入。战略供应商之所以是战略供应商，因为公司离了它们没法生存。那对待它们的方法、策略就自然与其它供应商不同。这就是差异化管理。
采购的不成熟呢，就是一刀切，给所有的供应商穿同样的鞋。常见的误区是，很多企业因为战略供应商“不服管”，你说了，它也不听，就对它们听之任之，没有实质性的管理；要么不加区别地对待，跟管理一般供应商一样来对待战略供应商。
你在优选供应商身上能得到的东西，不一定能从战略供应商身上得到。比如优选供应商给你的是年度降价，战略供应商给你的是差异化优势。我并不是说你不跟战略供应商谈价钱，但要区别对待，有所取舍。有些采购经理人心理上不愿意承认这点，从根子上造就了很多供应商管理的悲剧。
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