由研发部门主导的新品开发本身就是一个畸形的流程。新品开发有很多的驱动因素，有战略驱动、竞争驱动、技术驱动、市场驱动等，但驱动之后还是必须品牌经理（or产品经理）来做team leader全面评估并驱动项目的立项和推进。
其次，我以为“新品研发”是需要提升到企业战略层面的高度来看待的，但是在多数老板心中还是个很模糊的概念，他们隐隐感觉这项工作关系到企业未来，但在权衡新品研发和现有生意投入时，他还是会将资金投入到现有生意所需的进场费、促销和广告费等方面，鲜有类似华为任正非每年固定将销售额10%投入新品研发的气魄。
只有当现有产品利润空间随着竞争越来越薄，单薄的产品线越来越难实现销售任务时，老板才会紧急催促着研发人员，新品动作需加紧。
过于随意、过于零散的新品决策行为，会驱使营销人员总是在拼命赶着一个又一个的新品，来不及对新品和包装进行概念测试，来不及进行批量生产的实际验证，甚至来不及试销，来不及做上市的广告和促销推广，就开始拿着价格单到处催着经销商下订单了。
但遗憾的是，新品一旦被视作赌注，定位为战术动作而不是战略行为，新品上市失败的机率会成几何倍数递增。战略与战术最显著的差别是，将新品上市视为战术，企业就不会对新品上市全程进行系统管控，不会派一个足以协调各部门力量的高职人员来统筹推进，更不会在新品上市的每个环节重金投入，保质保量。
这里说的可能比较务虚，那我举个大牛逼公司——苹果的new ipad上市策略为例：
当年为苹果创下赫赫战绩的new ipad发售后，在美国本土上演了万人空巷的一幕，开售不到一月，销量已破百万台，而在日本，预售首日便引起预订狂潮。能将新品上市玩得如此出神入化，还未上市就能让万千粉丝捂着口袋等着它的出生，确属罕见。
在新版ipad产品远未成型、尚在概念测试阶段时，苹果就开始启动新品的系列宣传。乔布斯会发起一场新品概念发布会，利用虚拟技术对新品大肆鼓吹，激发“果迷们”的无限憧憬。接下来漫长的新品研发时间里，苹果会时不时在全球知名网站上发布新品“病毒贴”，将研发中的一些小花絮，新技术与当下火爆电影场面的结合等吹得天花乱坠，让“果迷们”的注意力一直伴随着新品的研发进度跳动。
新品正式上市日期的逼近会是“果迷们”最激动人心的时刻，乔布斯懂得将他们的胃口吊到极至。“限量”与“倒记时预订”历来是增强销售紧迫感的杀手锏，乔布斯一边鼓动“果迷们”向期待奥运开幕一样的进行倒记时，一边打出限量的招牌进行提前预定，并声明有限网点供货，这种故意做出的“产品不愁卖”的热销场景，为新品上市积蓄了充足的能量。只要乔布斯在开业前后集中城市的媒介制高点高喊一声“ipad终于来了”，潜伏已久的“果迷们”立刻会从四面八方涌来。
一上市甚至还未上市就热销，会彻底让那些犹豫不决的潜在购买者失去理智。在新品试销期，如何吸引首批顾客尝试消费，并进而引动犹豫不决的购买者跟风消费，是新品是否能一战而胜的关键。乔布斯不仅让苹果做到了，而且做得极其成功。
这种成功，与坊间相传新品高达90%的失败率形成强烈反差。相比一些公司新品出来时，只是发个价格表让经销商订货，苹果公司在新品上市方面的系统管控能力让人吃惊，而恰恰是这种能力，成就了新品上市成败的分水岭。
说了这么多，那么，上新品的意图到底是什么？
新品创意的诞生，应是这样一个完全市场化的过程，先有新品战略，后有基于战略的销售需求，最后才是研发部门的新品概念测试与立项审批。源头上一旦把控不准，后续再多努力也是枉然。这其中，若研发部门仅仅只是个小部门，在组织中没有任何地位，无法获取老板的战略构想，无法获取销售部门的明确需求，新品上市工作将举步维艰。
关于这点，我还想多展开论述几点：
（1）先有企业战略，次有品牌战略，再有对应的产品线规划（长度、宽度、深度），到了这种时候，新品的推出往往是水到渠成的事情。
这里简单说一说，拿快消品洗发水来举例吧，公司企业战略的一部分是占据洗发水领导地位（核心是地位，销售额是地位对应的值）；品牌战略就得更落地，比如是通过a品牌做中药发水领导者、b品牌做防脱发水领导者来完成企业战略；在品牌战略相对清晰的情况下，就可以规划各品牌的完整产品线，通过哪些品种系列、哪些产品、哪些品目来完成对不同细分目标消费群、不同渠道、不同需求的覆盖。
消费者洞察会贯穿其中，越向后消费者洞察项目会越具体。
这点上，其实相当部分跨国公司也做得并不好。过度的竞争驱动、技术驱动导致产品规划的失败。多数本身是在产品线规划这一个环节的缺失，导致新品开发的盲目。每个新品单独看都似乎ok，但不能连成线（或很勉强），这样很难支撑品牌战略的实现。
千万不要指望研发部门来寻求支撑销售需求的产品概念，品牌部门要承担起自己该承担的责任！
（2）新品本身有不同的定义，有原有产品的更新升级、新品种/品目的延伸、新品类延伸、原品类新品牌、新品类新品牌等等，是一个系统工程。本身不应该存在单独的“新品战略”，但有品牌战略。企业战略、品牌战略出错，需要在后面的产品线规划、营销推广方面多花10倍的付出来弥补（多数情况下是没法弥补）
（3）新品开发过程实际上是一个比较完整的项目管理形式，跨公司内部各部门，也有外部上下游公司和消费者。本身对项目leader的要求相对高一些，我曾经将新品开发过程的项目进行剥洋葱式的拆分，最后细分到了近100个子项目，而且相当部分子项目是相互有强关联性的，没有team leader的统筹，一环出错，极易全盘皆输。
（4）另外，我不建议由销售部门定价，而是由品牌部门牵头定价，各部门参与（根据产品重要性的不同，参与程度有所不同）。定价本身有很多方法，纯粹的成本加成法虽然用得多，但弊端也越来越大了，成本本身是一个波动值，而定价是相对长远的。定价影响到的环节远远超越销售环节，沙宣的最大失误是定价太低，直接影响到品牌战略的实现。
（5）面对一般的产品，即使是出色的营销人，也只能保证用合理的钱投入，做到一个良好的效果（80分）。市场上耀眼的案例，其实都基于一个，就是产品要有120分的力量，这样配合120分的营销能做到1000分成绩。
广州锐逸科技有限公司
13560350558