把薪酬管理体系（常规的）划分为六个基本结构元：策略、模式、结构、标准、分配、调整。
界定为“以经营为导向的薪酬体系”可能更适合于解决企业的激励问题。因为，薪酬问题与企业经营问题密不可分，单纯依靠薪酬管理体系设计的基本技能是解决不了企业核心问题的。
HR都知道，激励问题中核心的是核心人才的激励。
而核心人才的界定，需关注几个因素
（1）企业的主业是什么？最简单的思维是，薪酬激励要向干主业的人倾斜。
（2）市场的稀缺性（或者市场价值）。
举个例子，研发人员工资都很高，因为他们是企业中最核心的人才，而优质的研发人员市场中少之又少，工资变得更高。
当然，从理论上来讲，给多少要参照市场价格，但在实际中不一定是这样，因为存在行业特性以及所谓公平性、内部与外部的因素等诸多问题。内部的相对高低要比外部的相对高低对人的刺激作用会大一些。
那么，通过对上述两个基本维度的分析，就可以对薪酬策略有一个基本判断。
一品课堂《3E薪资设计（以岗定级、以人定档）与奖金、提成培训》侧重薪酬设计的具体过程操作演练，教您掌握国际国内最规范的薪酬设计方法，成为相应的专业者。课程辅以大量案例，学员需要自带笔记本电脑，进行曲线设计等案例练习。
一品课堂将在深圳开设《3E薪资设计（以岗定级、以人定档）与奖金、提成培训》课程大纲：
一、薪酬体系框架
1.薪酬的公平和激励要点
2.全面薪酬管理
3.薪酬体系的构成，固定收入、变动收入的设计方法
4.3P，即职位薪酬、个人（能力）薪酬、绩效薪酬，其设计思路讲解
5.3E薪资体系，即外部均衡、内部均衡、个体均衡的设计思路。
6.与“薪点制”比较的优势和共性
二、岗位价值与岗位定级办法
1.第一个表，职级图的设计。如何根据岗位价值，对岗位设定其高低不同的工资级别。
2.设定不同序列与专业等级（实例，包括互联网公司职级图）
3.借助岗位测评实现岗位定级。点值法（point-factor）岗位测评要素举例（提供30个岗位测评要素）
4.选测评要素的三个原则
5.测评前，选择关键岗位的三个原则
6.岗位测评的六个步骤
7.岗位测评演练
8.如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确
9.根据测评结果，给岗位设定工资级别，做出职级图（Grading Matrix）
10.职级图在招聘、晋升核定工资中的用途
11.岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员
12.四种衡量岗位价值的方法
13.企业内部薪酬均衡的世界知名的公式
三、九级四序列宽带薪酬设计办法
(一）宽带各级工资额度标准的设计
1.设定宽带薪酬等级体系的八个实用的步骤
2.一个企业搞多少级工资好
3.级差的计算公式及什么
4.级别最小值、中点值、最大值的设计办法。分档的办法。
5.级幅度的公式和规律，根据个体业绩差异来设计
6.两级工资的重叠度的公式，如何设定，及其影响
7.借住市场工资数据来设计或比较（校验、调整）现有工资曲线（各级中点连线）的方法。画出企业薪资曲线与市场各分位曲线
8.领先、滞后政策的设定和运用
9.不同序列（管理和职能序列、技术序列、生出序列等）的薪资等级标准的设计的方法
10.实例（知名企业）
(二）市场薪资调查
1.如何做市场薪资调查，怎么读市场报告
2.影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素
3.市场分位值是什么概念，如何使用到自己的体系中
4.如何把企业岗位与市场报告中的进行匹配，如何对比分析
(三）如何撰写企业薪酬制度（包括八个部分），实例
四、专业等级通道的设计，以及胜任力模型（任职资格）的设计和在定级定薪中的应用
1.分职种进行任职资格（胜任力模型）设计的方法与举例。
2.对于专业管理序列或技术序列人员，借助“胜任力模型”来设定人员的工资级别和档位，以及专业等级的晋升。
3.根据岗位胜任度（适配度），量化地为不同人员设定其薪资档位。
4.如何做岗位的胜任力模型（直观、实用），提供研发类人员分职种的胜任力（任职资格）设计的实例。
五、绩效工资、奖金
1.绩效考核的五种办法 举例
2.绩效工资比例的设定
3.基于考核结果，计算绩效工资的办法
4.从薪酬体系上避免部门经理为了争取绩效工资而拼命给下属打高分
5.年终奖如何既与企业业绩挂钩，又与个人表现挂钩，实例讲解
6.年终奖设定的几种有效的公式（从总体分给个人）
六、业务人员、业务高管人员激励
1.金融、房地产、建筑建设、IT类业务高管激励实例
2.销售人员底薪分级、提出制定技巧与实例
3.高管人员的年薪制结构
4.高管人员的年终大额奖金的设计与考核办法（实例）
5.高管人员的激励与福利模式。
6.业务类高管人员奖金与提成的实例
7.股权激励的主要模式
8.高管人员长期激励的原则
七、调薪
1.晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪
2.年度调薪兼顾业绩和现有个人收入水平的办法，以CR体现现有薪资水平
3.借住CR，设定有效、实用的年度调薪矩阵
4.用调薪矩阵给全员设定调薪（按预算），实例演练
5.调薪如何控制成本和预算
6.如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪，招聘时“薪资谈判”（侃价）的三招
7.调岗、晋升人员调薪政策与审批流程
8.解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法，解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法
八、定岗、定编、定权责书、定级、定任职资格、定预算的全套体系
如何进行定岗、定编制、定级、任职资格，做薪酬预算（实例演示和资料提供）
张守春老师是国内人力资源专家，3E薪资设计创始人，清华大学教育培训机构客座教授，清华毕业，美国新泽西州立大学人力资源管理硕士，美国薪资协会会员，二十年的人力资源管理和咨询经验，先后担任联合利华、朗讯公司人力资源（美国总部），通用电器、ChinaRen网站、华泰保险公司的人力资源总监和经理，曾担任新浪网、新华人寿、五矿集团有色金属公司的人事顾问。被多家媒体评为全国十佳培训师。曾为中国银行、中海油、国家电网、天津（蓝巢）电力建设集团公司等四十余家大小企业进行薪酬绩效咨询设计。
在实践中，薪酬调整有两个普遍问题。
（1）很多企业会把当年效益中的一部分拿出来当成当年的奖金发了，而不是长远考虑。效益水平取决于当年的业绩，但并不代表未来，就可能很难起到未来导向、持续性激励的作用。
（2）不知道效益水平的提升应反映在哪些薪酬项目中，也就是说效益涨了，涨薪落脚点不清楚，该给谁涨不该给谁涨？涨到哪里都不清楚。
其实我一直建议企业应该有这种观念：
不管当年效益涨多少，比较好的方式是小步走、年年有。比如今年利润增长了1000万元，老板心里一热，年终给员工分 200 万元。其实这么分不是最佳方式，比较合理的应该是，100 万元作为年终奖金，100万元折算到每个月，当成明年的涨薪。这样可以把眼前的激励和后面的激励结合起来，每年少涨一点，争取都给大家涨，持续性可能会比较强。
近期一品课堂将在深圳开设《3E薪资设计（以岗定级、以人定档）与奖金、提成培训》课程，具体时间为2017年7月15日-16日。欢迎各企事业人士参与。