传统的生产方式，可以定义为一种“推动”的生产方式。计划部门根据市场需求，对于最终产品的生产进行分解，并将相应的生产任务和提前期传达给各个生产部门。最后，细化为每个零部件的投人产出计划和相应的订购计划。而对于各个部门而言，需要按照计划组织生产，在生产结束后将实际完成情况汇报给计划部门，同时，将完成品送往工序上的下一个生产部门。因此，总体的生产是一种从工序上最初的生产部门，向工序最终生产部门的一个“推动”的过程。然而，推动式生产方式不符合jit的要求，以jit的视角来看待，推动式生产方式会产生很多重大“浪费”。
首先，推动式生产方式不能满足“适时”生产的要求。如果采用推动式生产方式，同时要保证能够对于所有产品准时交货，那么就必须将所有产品，以及产品分解的零部件生产的交货期进行完全的精确计算。这就需要引人大量的数据，比如设备更换模具的时间、每个零部件的精确生产时间〇这种计算本身就需要投人大量的人力和物力。而且，如果出现异常状况,则要对整个计划进行重新修正调整，比如安排紧急订货或者加班等，以此来保证能够按时完成任务。但是这些调整措施，要付出高昂的代价。
其次，由于推动式生产方式的复杂性以及各种不确定因素，如次品、设备损坏等的影响，制造商为了保证按时交货,就必须保持有相当水平的安全库存。而从jit的观点来看，保持髙水平的库存占用了大量的资金，同时也会产生很多不要的诸如搬运、放置、保养等的浪费。图7.3是jit理念中经常出现的一张图，它表示如果库存水平高将会掩饰很多管理中出现的问题，会使得问题多得得不到即时的解决，这种髙库存水平下的企业就像是一只航行的船,表面看起来一帆风顺，实际上却有无数的暗礁，它随时可能触礁沉没。
正是由于“推动”方式的缺陷,jit方式提出了“拉动”式的生产方式。所谓“拉动”方式，就是指一切从市场需求出发，根据市场需求来组装产品，借此拉动前面工序的零部件加工。每个生产部门、工序都根据后向部门以及工序的需求来完成生产制造，同时向前向部门和工序发出生产指令。在“拉动”方式中计划部门只制定最终产品计划，其他部门和工序的生产是按照后向部门和工序的生产指令来进行的。根据“拉动”方式组织生产，可以保证生产在“适当的时间”进行，并且由于只根据后向指令进行,因此生产的量也是“适当”的量，从而保证企业不会为了满足交货的需求，而保持髙水平库存产生浪费。
许多专家将“拉动”式生产方式看作是jit的一种哲理，认为这是jit对于企业生产观念的巨大转变，即一切生产面向订单。不顾需求地扩张生产能力毫无意义。当然,我们可以看出，“拉动”方式只是jit为了保证“适时适量生产”的模式设计。为了保证这种模式的运作，从而保证“适时适量”,jit主要通过两种手段：生产同步化和生产均衡化。这其中生产同步化是保证生产各个工序和部门间的速率协调，以保证减小在制品库存。而生产均衡化主要是指生产制造与需要相适应，以避免出现生产过早或者过多而产生浪费。而在具体的实现形式上，jit使用了最具有代表性的看板管理工具。