在中国市场惠普也占有绝对优势，惠普一家独大，第二梯队中，佳能领先，其余品牌相差无几。若干年前，富士施乐因为企业本身和产品都没有什么亮点，在打印机行业，尽管是个日本货，却只能与三星、联想、oki为伍，无论是经销商还是消费者，都没怎么听过这个牌子的打印机。
但如今，富士施乐已经能与打印行业寡头惠普相比肩。你一定会认为富士施乐为此烧掉了一大笔银子，然而当时的实际情况是，富士施乐根本没那么多预算来搞品牌传播。
站在行业寡头的对立面
没有大笔烧钱，富士施乐的品牌是如何上位的?
很简单：富士施乐把惠普定位成自己的品牌传播对手。
独领风骚的惠普看上去真是无可挑剔，品牌和市场公关宣传强大，在中国是政府公关、媒体公关和客户公关最成功的典范。但是，品牌不是凭空而来的，除了产品、技术支持之外，还是需要通过大量的投入，惠普在宣传上的投入也是天文数字。
这既是一个优点，同时也是一个缺点。为什么呢?因为这些费用都是需要消费者来买单的，广告越多，宣传成本越高，消费者要买的单就越高。
当然，这个问题其实并不是一个很大的问题，消费者宁愿为大品牌支付超额的溢价成本，这也就是为什么大品牌可以卖很高的价钱，而国内代工的各种出口产品却只能拿到百分之几的代工费，却还不被消费者所接受的原因。
因此，从一个全球打印机霸主的市场份额中，辟出一块生存空间，真的不是那么容易。
于是富士施乐把眼光投向其他行业的成熟市场，发现大多是两个主要的品牌在竞争，比如可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基等等。这说明了在消费者心目中和市场空间中，两个核心品牌竞争是一种常态，或者说是一种稳定态。所以，惠普作为全球打印机霸主的地位是很难撼动的，但是借惠普获得整个行业中第二个核心品牌的位置，则是完全可行的。
也就是说，根据市场的特点，把市场上的打印机品牌重新做一个划分，策划出两大阵营，让惠普占据其中一个阵营，这个阵营以惠普的品牌特点为其标签，而富士施乐去领导另外一个阵营，赋予一个明显有别于惠普的标签。这样自然而然，惠普与富士施乐就成为市场上的核心打印机品牌。当然，获益最大的，还是富士施乐。
三步撬动媒体
公关无小事。虽然策略有了，但是如何让市场接受这个划分?如何以最小的成本驱动市场?如何让媒体、甚至竞争对手、同行业的其他品牌纷纷采纳这个观点呢?这是难点。因为，如果提出的观点没有人相信，大家都认为这是厂家自吹自擂的话，是没有任何市场效用的。
事实上，直到今天，很多厂家仍然在炮制着自吹自擂式的稿件，花了大量的资金和人力成本去投放，结果只是被消费者看成是钱多烧的广告稿，徒增反感。如果说过去，这种脑白金式的宣传还可以忽悠很多老百姓的话，今天，互联网让信息沟通更加通畅，掌握采购权的新一代消费者已经不是那么好忽悠了。
根据惠普品牌强大、营销强大的特点，富士施乐的相对特点是技术较好，因为一般来说，国民还是比较认可日系厂商技术很好这个观点的，而技术厂商的传播大多中规中矩，比较低调，这比较符合富士施乐当时的状况。于是打印机行业内，为惠普阵营贴上营销主义的标签，而富士施乐则抢占技术派的头牌——为自己贴上技术派的标签。