传统的智慧给出的答案是“以顾客为中心”，正如某位专家的阐释，“以顾客的行为或其购买场景、生活圈场景为根底，与顾客产生关联”。
谁会与之争辩?
2009年，咱们开端与我国长城汽车协作。
其时，长城汽车出产卡车、轿车、面包车和suv，共有九个品牌：酷熊、迪尔、炫丽、哈弗、凌傲、精灵、赛铃、赛酷、风骏。
其时咱们的主张是什么?
咱们主张这个公司聚焦于它的suv品牌哈弗。
为什么是suv?
调研显现我国的顾客更喜爱轿车，由于轿车更加体面。
另一方面，我国的顾客以为suv是没有社会位置属性的实用型汽车。
咱们指出正是由于这个原因，我国的其他28个汽车企业都会聚焦于轿车，由于他们都是以顾客为导向的——轿车是我国顾客想要的。
而他们也恰恰是这么做的，给长城汽车留下了时机得以主导suv这个空缺领域。
以竞争为导向(而非以顾客为导向)的成果便是长城汽车成为我国最大、最盈余的自主车企。
顾客要什么?
假如你问顾客他们要什么，他们通常会说：我对我购买的品牌还算满足，但假如能有更好更贱价的东西就太好了。
因而，企业就会耗费几十亿的资金投入去研制“更好”的产品和服务。
之后，企业追加更多的资金去为他们更好的产品和服务投进广告。
但是在看到传递“更好的产品”这一信息的广告时，顾客想的是什么?
除非这个品牌是商场的领导者，否则他们并不信任这个广告所说的内容。
为什么会这样?
假如这个品牌的确更好，那它怎么没有成为商场领导品牌?
难道不是更好的品牌赢得商场吗?
挖苦的是，管理层也坚信这一点：更好的产品赢得商场。
因而，企业的重心都置于研制上。
但是年复一年，占据着领导者位置的仍然是那几个品牌。
番茄酱中的亨氏(heinz)、黄芥末酱中的旗牌(frenchs)、蛋黄酱中的好乐门(hellmanns)、黄油中的land olakes、罐装浓缩汤中的金宝(campbells)、食盐中的莫顿(morton)、糖中的多米诺(domino)、蛋糕粉中的swans down、可乐中的可口可乐……于是，许多企业转换了计划，以“更低”的价格出售他们更好的产品和服务。
但是，假如一个品牌比其竞争对手价格更低，顾客就会以为它的产品不如其对手。
星巴克并不是通过出售更贱价的咖啡取得成功的。
那么，假如更好和更廉价都没什么用，什么是真正奏效的呢?
异乎寻常正如苹果数年前的标语——“想想不同的”(think different)，这一概念在今日仍能发挥作用。
在红牛取得成功之后，美国商场上出现了几百种功用饮料。
(在2005年至2008年的四年中，商场上新出现了956个功用饮料品牌。
)这956个功用饮料品牌中就没有比红牛更好、更廉价的品牌吗?
这些品牌中难道没有一个品牌是由大型主流饮品企业推出的吗?
(可口可乐公司推出了三个功用饮料品牌：kmx、tab和full throttle。
)那么，哪个品牌成为继红牛之后的第二大品牌?
是某个更好的功用饮料?
还是某个异乎寻常的功用饮料?
怪兽，这个异乎寻常的功用饮料品牌，也是仅有一个用16盎司罐装推出的功用饮料品牌，成为具有商场37%份额的强势品牌。
可口可乐公司推出的full throttle品牌只要1%的商场份额。
营销如打仗在营销中，你与对手争夺顾客。
在战役中，你与敌方争夺疆域。
在营销中以顾客为焦点，就像是在战役中以疆域为焦点。
假如你的敌人事前知晓了你的疆域目标，就能大大简化他们的防卫战略。