1.编制范围管理计划过程；2.收集需求；3.定义范围；4.创建工作分解结构；5.确认范围；6.范围控制。
二、编制范围管理计划过程
1.范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述了如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
2.如何定义范围：①制定详细项目范围说明书；②根据详细项目范围说明书创建 wbs；③维护和批准工作分解结构（wbs）；④正式验收已完成的项目可交付成果；⑤处理对详细范围说明书或wbs的变更。
三、收集需求
1.需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述了如何分析、记录和管理需求，以及阶段与阶段间的关系对管理需求的影响。
2.需求管理计划主要内容包括：①如何规划、跟踪和报告各种需求活动；②配置管理活动；③需求优先级排序过程；④产品测量指标；⑤需求被列入跟踪矩阵；⑥收集需求过程。
四、范围定义
1.定义范围最重要的任务就是详细定义项目的范围边界，范围边界是应该做的工作和不需要进行的工作分界线。定义范围可以增加项目时间、成本和资源估算的准确度，定义项目控制的依据，明确相关责任人在项目中的责任，明确项目的范围、合理性和目标，以及主要可交付成果。
2.需求文件内容包括：①业务需求；②干系人需求；③解决方案需求；④项目需求；⑤过渡需求；⑥与需求相关的假设条件。
3.产品分析把对产品的要求转化成项目的要求。
4.焦点小组是召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。是一种群体访谈而非一对一访谈。
5.研讨会能够比单项会议更早发现问题，更快解决问题。如，在软件开发行业，就有一种称为“联合应用设计/开发（jad）”的引导式研讨会。这种研讨会注重把业务主题专家和开发团队集中在一起，来改进软件开发过程。在制造行业，则使用“质量功能展开（qfd）”这种引导式讨论会，来帮助确定新产品的关键特征。
6.范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。详细的范围说明书或引用的文档通常包括以下内容：①项目目标；②产品范围描述；③项目需求；④项目边界；⑤项目的可交付成果；⑥项目的制约因素；⑦假设条件。
五、创建工作分解结构
是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。工作分解结构（wbs）是项目管理的基础。
1.工作分解结构对项目管理意义：①相关人员对项目一目了然；②保证了项目系统性和完整性；③建立完整的项目保证体系；④明确项目工作，便于责任划分。
2.wbs最底层的工作单元被称为工作包，是我们进行进度安排、成本估算和监控的基础。内容包括：①项目的全部工作都必须包含在工作分解结构当中；②编制需要所有项目干系人的参与；③逐层向下分解的，每条分支分解层次不必相等，一般控制在3-6层。
3.工作分解结构中的要素应该是相对独立的，要尽量减少相互之间的交叉。
4.常用工作分解结构形式：①分级的树型结构：层次清晰、非常直观、结构性强，但是不容易修改，一般在一些小的项目。②表格形式：反映出项目所有的工作要素，直观性较差。但在一些大型的、复杂的项目中使用还是较多的。
5.里程碑=具体时间+在这个时间应完成的事件。
6.工作包：建议工作包的大小应该至少需要8个小时来完成，而总完成时间也不应该大于80小时。
7.控制账户：是一个管理控制点，在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。控制账户在 wbs 中选定的管理节点上，每个控制账户可能包括一个或多个工作包，但是一个工作包只能属于一个控制账户。
8.具有下列特征之一，就可能被当作工作包：①规模较小，可以在短时间（80 小时）完成。②从逻辑上讲，不能再分了。③所需资源、时间、成本等已经可以比较准确地估算，已经可以对其进行有效的时间、成本、质量、范围和风险控制。
9.编码设计对于wbs来说是个关键技术，进行编码设计时必须仔细考虑收集到的信息和收集所用的方法。
10.把这个项目工作分解为工作包，需要以下活动：①识别和分析可交付成果及相关工作；②确定wbs的结构和编排方法；③自上而下逐层细化分解；④为wbs组件制定和分配标识编码；⑤核实可交付成果分解的程度是否恰当。
11.工作分解结构应把握原则：①避免遗漏必要的组成部分；②避免交叉从属；③相同层次的工作单元应用相同性质；④应能分开不同的责任者；⑤便于项目管理计划需要；⑥应该具有可比行，是可管理的，可定量检查的；⑦应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。
12.范围基准：经过批准的范围说明书、工作分解结构（wbs）和相应的 wbs 词典组成了范围基准。工作分解结构每向下分解一层，代表着对项目工作更详细的定义。把每个工作包分配到一个控制账号，并根据“账户编码”为工作包建立唯一标识，是创建wbs的最后步骤。控制账户设置在 wbs中选定的管理节点上。
六、项目范围确认
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
1.确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。
2.确认范围的一般步骤：①确认范围的时间；②需要哪些投入；③正式被接受的标准和要素；④范围会议的组织步骤；⑤组织确认范围会议。
3.项目干系人进行确认范围时，检查的 6 个方面问题：①可交付成果是否确实的；②成果是否有明确的里程碑；③是否明确质量标准；④审核或者承诺是否表达清晰；⑤是否覆盖了所有活动；⑥风险发生概率，是否能够降低。
4.确认范围完成时，应当对确认中调整的wbs及wbs词典进行更新。
5.群体决策技术就是为达到某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的过程。本技术用于生产产品需求，并对产品需求进行归类和优先级排序。达成群体决策方法:①一致同意；②大多数原则；③相对多数原则；④独裁。
6.需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。需求跟踪矩阵确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。
7.需求跟踪矩阵包括内容，根据项目取舍：①业务需求；②项目目标；③项目范围；④产品设计；⑤产品开发；⑥测试场景；⑦详细需求。
8.需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（如活跃中、已取消、已推迟、新增加、已批准、被分配和已完成）和状态日期。为确保干系人满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、复杂性和验收标准。
9.验收的可交付成果应正式签字批准。
七、项目范围控制
范围控制是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。涉及到影响引起范围变更的因素，确保所有被请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施按照项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。
1.需求基线定义了项目的范围。每次需求变更并经过需求评审后，都要重新确定新的需求基线。随着项目的进展，需求基线将越定越高，容许的需求变更将越来越少。
2.偏差分析是一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。
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