这篇文章庄辰超总结了前两次的创业；回顾了去哪儿的这些年，用其亲身经历谈及了企业该怎么竞争：比如一个领先的公司容易犯的错误，一个相对落后的公司机会在哪，如何看待价格战等……并且总结了最让其骄傲的9点管理心得。
以下是庄辰超回顾自己这些年创业的文章原文：
1、我前两次的创业
1994年到1998年，我在北大无线电系念书，这是一个纯粹搞科学的专业，但我当时就很喜欢自己写点程序。
我的第一次创业是在大学期间，在大四的时候和同学一起做过一个简单的搜索引擎爬虫软件，获得了idg资本5万美金的投资，之后我们开始在北京和上海卖这个软件。当时chinabyte（投资人说注：中国比特网）刚进到中国来，没法做一个传统的媒体，同时由于内容的监管只能做it内容，因此我们软件的第一个copy就卖给了chinabyte，给他们做搜索引擎。
这是我第一次接触互联网。然而当时在中国市场上对这一产品的需求不多，所以我们这次的创业失败了。这是我在大学期间不太成功的创业经历，但也让我初步了解了创业是什么。
后来我进入chinabyte为他们做软件维护，当时互联网的风暴起来了，我和几个同事便离职又做了一个网站——鲨威体坛。我们当时认为，由于很多人都是奔着最大的机会——门户网站去的，做一个互联网的垂直行业竞争较小。在这里我给你提供一个选择商业模式的经验教训：最热门的商业模式往往有着最大的竞争和最高的淘汰率。
所以当时我们就在看什么垂直领域容易做活：首先这个领域要能够在短时间内获得高关注率，因为创业者证明自己的机会只有半年到九个月，互联网创业不能慢工出细活，没能证明自己的商业模式便很难获得各方的支持。
当时我们就思考最火的几个领域：it领域已经有很多人在做了；社会新闻有很多政策风险，很多做得很成功的公司也因为政策风险被干掉了；娱乐行业挣钱又不容易。最后是体育，因为体育有很强的能力可以获得关注，并且相对而言政策风险是最低的，同时，当时做体育的报纸是很挣钱的，因此我们选择体育作为切入点。
我们在做鲨威的过程中，有幸融到了300万美金，但这个项目没有挣到过钱。当时的一个好处是竞争弱，主要竞争对手是大型门户网站的体育频道，因此我们在单一品类很快就做到了领域的老大。
在我们准备做第二轮融资的时候，市场上每个人都在谈风险投资，我们就觉得有问题，因为我们的网站一分钱也没挣到，而其他门户网站挣钱也少。我们认为资本市场对互联网企业的容忍已经到了尽头。同时，当时众多互联网公司进行了大型并购，我们觉得这个市场已经快走到头了，因此我们最后选择让人收购了这个网站。
2、addressablemarket（潜在市场）
2004年的时候我在鲨威的合伙人找我继续回国创业，但是这次做这家公司一定是要挣钱的，因此我们就在找一个正确的商业模式。当时最热的上市公司是google，从它公开的报告看它有很好的商业模式和很高的收入。google是个很大的搜索引擎，我们就想，能不能在它底下找到一个垂直的搜索引擎。
当时google排名第一的搜索领域是医疗和金融，然后是旅游，接着是娱乐，接着是汽车。医疗的风险很高；金融当时在中国受到高度监管，在一个高度监管的领域里面是风险很高的；娱乐看起来很好，但娱乐领域当时收入主要来源于色情网站和赌博网站；汽车平台在一些大型门户网站上已经做得很好，我们再做空间太小。但后来证明我们这个判断是错的，汽车在现在是一个很有潜力的行业。
旅游是一个很好的行业，互联网技术能够对旅游做大型的重构，同时，航空公司竞争排名在美国的巨大影响力也说明了航空行业有做垂直搜索引擎的天赋，信息业务，排名业务在旅游行业中作用巨大。
最后我们选择了旅游这个行业创办了去哪儿网，又经过了一番努力去哪儿上市了，其实上市以后，我们亏得非常厉害。每个季度大概亏两到三亿的现金，但基本股价还比较稳定。有很多人问我说cc（庄辰超）你怎么搞的，为什么公开资本市场可以接受你这一点？大家都认为上市是要盈利的，实际上不是这样。大家去研究一下历史，amazon上市的时候亏得非常厉害，最高的一个季度现金亏损率是75%。
为什么资本市场能接受亏损？如果你还不是市场第一，或者哪怕你是市场第一，你的业务增速和你的收入增速能够保证在60%以上，并且在一段时间内是亏损的，那市场是可以接受的。可以算一下，如果你维持在60%以上的增速，大概两年你能够把整个的业务翻2.5倍左右，四年能翻6-7倍，这个证明如果业务规模始终在高速增长的情况下，你的投入是非常有效的。
接下来你会问，如何才能让自己处于一直增长的状态？这就出现了addressablemarket的问题了，每个企业都要想一想这个问题，尤其是公司进入c轮以后，你要开始非常清晰的定义你的addressablemarket（潜在市场），到底有多大了。
因为你在早期的时候，肯定是单点突破，刚开始启动点都是一个特殊的功能，来打开市场。但是当你进入高增长阶段的时候，你要清楚，增长的尽头在哪里。至少在当前的产品和策略下，尽头在哪里？毕竟增长不是没有尽头的。
如果你的增速已经注定在你的addressablemarket上，那不可能再长期维持超过60%以上的增速，这样你再跟竞争对手打价格战来赢得市场策略就显得毫无意义了。
反过来就涉及到领先和落后策略的问题了。为什么去哪儿能够在携程六年以后成立，仍能够对携程造成威胁，一个最大的问题，就是携程根本性的算错了他的addressablemarket，这个也是现在有很多online公司所犯的问题。
这个具体问题是什么？当时携程进入市场的时候，一直说onlinetravel是他的addressablemarket，但是你有没有想过，onlinetravel是一个以每年40%-50%增速的市场，当你今天拥有这个市场50%的时候，哪怕你的增速也很快，你有40%-50%，但是由于每年市场的高速增长，释放出来的空间会非常高。而且这个市场的增速本身，如果他是online向无线的引入，导致这个onlinetravel是突然之间在加速，在加速的过程中，准确定义addressablemarket非常重要。
而如果你把整个旅游市场定义成addressablemarket，那么这个旅游市场是有资源限制的：酒店总共就这么多，不可能一夜之间以40%-50%的增速建造出来；航空的飞机座位，航运力量就这么多，也不可能每年40%-50%的增速；餐饮可能增速比较高，但是中国大概这么多人，每天最多你也只能吃三顿饭，而且你早饭不太可能在外面吃，这个addressablemarket相对是恒定的。
所以我觉得有很多公司，一旦进入高增长阶段，看你竞争对手的时候，一定要把整个市场定义在一个恒定市场，相对稳定的市场上，而不要定义在高速变动的市场上。
在一个高速变动的市场，如果你是no.1，这听起来非常爽，而实际上蕴藏着巨大的风险，因为如果市场本身突然加速了，你的商业策略、模式很可能是会发生根本变化。还有一种糟糕的情况是，这个商业模式从另外一个角度起来，他根本就跟你原来的商业模式不是一条路径，但最后却属于相同的诉求。
我建议你要不断地去想一想，你现在的业务还有没有100%的增速或者是至少60%以上增速，未来保持三年的机会。如果你看到现在的商业模式在市场，已经快要到最终阶段了，你的策略就会完全不一样。
比如你看到你的市场，已经接近50%的市场占有率了，那么你就要看是否盈利了，你需要压缩成本、成本控制就要提前做准备。如果你还是想保持一个高增长，你就需要考虑解决相同的根本性问题，有没有什么替代方案，有没有什么相同的临近市场的扩张性来解决根本性、基本性的需求，只有你把这些问题想清楚了，你才会采取一个不同的策略。
3、价格战
现在很多人都说要打价格战，因为价格战可以拿市场份额，但实际上很多公司死是死在什么呢？他把价格战和高投入，当做自己追求市场份额的唯一方式。
我的观点是，追求市场份额永远是一个战术性目标，真正的问题，是你要想清楚当你开始争夺某个市场的时候，你要有一个终局游戏的概念。如果你占据这个市场70%到80%的份额，你要想一想这个市场最关键resource（资源）是什么，有哪些资源是不具备扩张性的，有哪些是具备相当高的独占性的。
比如旅游行业，典型的就是座位资源和酒店资源，因为酒店是不可能高速扩张的，这是一个独占性的资源。像有的内容生意，版权就是具有独占性资源的，如果你站到一个终局游戏的角度思考问题，下一步你肯定是要把一些关键的独占资源拿到手，这样才能够保证你生意的模式长期可持续。
如果你需要独占资源的时候，就要分阶段，你可能有5%的时候，你对独占资源或者某些资源有一个进入性，你至少可以用它；当你有25%的时候，你对这个某种独占资源你可能有一定的控制力；当你对某些市场份额达到50%的时候，你可能对某一些独占资源有完全的掌控力，具有一定的排他性，每一个市场的格局都是不一样的。
但关键是说，对你所处的一个addressablemarket里要想清楚，哪些是独占资源，这些独占资源你需要多少市场份额，才能够从量变到质变，这几个点要画出来，然后价格战也好，大投入推进也好，公司整个的推进都是有一个非常明确的阶段性目标的。
如果你把计划制订的非常清楚，当你加速，就不要做填油战术，因为有很多公司看着是亏钱换增速，但其实是完全没有意义的。
当你有个非常明确的目标：我今天的市场份额是5%，我认为到了15%的时候我就需要把这个资源、使用权限进行量变，当有非常清晰计划的时候，应该制定的一个战书方案是，用最短的时间，一把钱砸下去，一次性达到15%，马上打桩把这个资源给锁掉。
所以说亏钱的速度不是一个线性增长，而阶梯性、台阶式的才是比较好的方案。当你要开始亏钱的时候要亏得越多越好，亏得越快越好，因为这样，竞争对手不能够防范。当你已经达到目标的时候立刻要止损，然后打桩把资源给占住。
当你占住了以后，别人再抢市场份额你可以等一等，为什么呢？有可能当你掌握20%市场的时候，别人也有进入权，你防也防不了，如果你从20%到50%是你今天的财力，周边整个环境是你所不能控制的时候，你只能够让别人也做上来。但这个游戏节奏是要自己控制的，所以价格战不要被别人拖着走，被别人拖着走的价格战是非常容易被拖到沟里去的。因为你并不知道别人的战略目标是什么，如果别人一打你就反击这是不行的，所有的价格战都要主动发动，千万不要被动发动。
在发动价格战以前你要想得很清楚：
1）、你的战略目标是什么，你阶段性要的市场份额是多少，多少量你可以锁资源，你到了这个点之后怎样锁资源；
2）、如果你要做这件事，时间的摩擦力是什么，是不是你在短期内投入一个亿就直接占住了，还是这个东西天生是慢慢的过程，在时间容忍的情况下，以最快的速度获到你要的市场份额，然后立刻收手。这个是我觉得打价格战一个非常重要的要素，这样你才能控制住；
3）、要想清楚回程船票在哪里。开始计划得很好，准备投入一个亿，打下去一看，竞争对手如果也明白，他也打价格战，你可能就达不到这个市场份额了，这时候你要想明白，还需要有一个退出计划。
比如说我的计划是打一个季度，把市场份额打到十个点上，然后我把资源占住。当我打两个礼拜一看，这个进展远远不如我想的，那就要立刻撤。所以说在开始行进之前，包括竞争对手的反映，行业里面的反映全部都要做好详细的计划。
很多公司扩张期最后死了，就是因为光顾了市场份额，没注意锁资源，没有退出策略。当他哪怕是打到60%的市场份额，只要一停，马上会从60%跌到30%，这是没意义的，所以真正打价格战要打到什么地步呢？就是拼命打的时候，可能从10%打到13%，你一收你立刻能停到10%以上，就行了，一点浪费都不能有。
很多公司从盈利到亏损，是可以一下子把公司打垮的，一个始终亏损的公司反而不容易被打垮，为什么呢？当一个公司盈利了一段时间后，你公司的内控和管理会发生很多变化，你会开始控成本。
当公司经过一、两年的盈利之后，尤其是上市以后，你的整个思维方法会变成是以盈利为驱动，当要保盈利的时候，你财务人员对业务的发言权会越来越大，时间越长，公司里一些比较激进的人会离开，相对做事情开始稳妥，比较balance的人会留下来，整个公�...