12月19日，苏宁的“智慧零售大开发战略暨合作伙伴签约大会”在南京隆重召开，引起群众热切关注。在会上，张近东董事长宣布苏宁往后的线下经营将与互联网紧密结合，打破传统零售的桎梏，开启零售业态的3d打印模式。除此之外，张董事长还公布了自己的大开发战略目标：未来三年内开设2万多家门店和2000多万平方商业实体。
在互联网大数据的今天，家电零售巨头苏宁选择了与时共进、升级转型，可谓是明智之举。而事实上苏宁从当初南京的一家只有10多位员工只卖冰箱的小公司，发展到今天位居中国民营企业榜首的“家电大鳄”，经历了无数次变革，每一次都别出心裁、让人惊叹。
1人家抢什么我偏不卖什么，大胆逆向而行
1990年，张近东用自己仅有的10万块钱在南京宁海路开了一家空调专卖店，起名苏宁交家电公司。大家可能不知道，90年代的中国，群众物质生活条件其实还不是很好，空调还没流行开来。大家都喜欢电视机，一打开全家人热热闹闹地聚在一起看，老人小孩都高兴，而空调还是太奢侈了，一台电风扇不就解决了吗。但张近东偏要和空调杠上，想开出一片家电市场的新大陆来。
苏宁后来的业绩证明了张近东的眼光独到。南京是什么地方？中国三大火炉之一啊！空调的市场很快就打开了，人们纷纷开始抢购空调。苏宁不像那个时候普通的商场一样只负责销售，张近东组织了一支300人的队伍，把空调的组装、配送、维修一条龙服务全包了。这放在今天挺平常的，但是在当时却是开了先河，是第一个这么干的先锋。
良好的口碑让苏宁在短时间内创造了惊人的业绩，以一种区别于当时传统百货公司的新型经营业态冲击了原有的市场，被称为“联合舰队中的小舢板”。然后意料之中地，这块出尽风头的“小舢板”成为了“联合舰队”也就是大百货公司们的眼中钉肉中刺，他们联起手来封杀刚刚走上了正规的苏宁，给生产商们施压：谁要是给苏宁供货，那么在南京八大商场都不会再有他的位置。
张近东后来回忆起这场声势浩大的封杀，只笑着说道：“我们摆了一桌子的菜，把八大商场的领导请来，但是人家挥挥袖子就走了。”尽管如此，苏宁最后还是顺利拿到了优质空调品牌的独家代理，以漂亮的营业额杀出了重围。在任何时代，商战拼的都是实力，而不是恐吓和施压。
2兵马未动，粮草先行，古人说的话总不会错
但凡销售行业都躲不过淡季的噩梦，夏天卖得火热的冰箱和空调，到了秋冬季就无人问津，过年时爆抢的电视机平日里就只几乎只是摆设。能不能安全度过淡季，决定了能否生存下去。但苏宁在淡季时候并不着急，除了适度地推出一些优惠活动刺激一下消费之外，它把精力放在了往生产渗透资本上。
小编还原一下当年苏宁洽谈的口吻，我猜大概会是这个样子：好啦，和我合作的生产商们，我知道你们现在是困难的时候，作为老伙计呢，我是很愿意拿钱出来和你们一起共度难关的，但是你们要答应我，在旺季的时候给我更低的价格和保证出货量，不能让我在最火的时候断了货。这样可谓双方受益。
就这样，苏宁一边和生产商们相濡以沫建立深厚友谊，一边为自己旺季的价格战和货源做好了充分的准备。销售往生产注入资本，也是苏宁开创的先例。
3“3c+模式”全面启动，不放大招人家都不承认你是大boss
“3c+”模式是苏宁在03年提出的“3c模式”的基础上主要针对新时代消费者提出的个性化服务，同时把更多家电之外的产品例如潮流单品、母婴、美妆等囊括进来，可见苏宁的野心勃勃，要做“中国家电行业的沃尔玛”。
随着物质生活水平的提高，消费者们在选择产品的时候有更多的个人倾向，更注重体验感，所以众多商家们也纷纷提出“私人订制”“个性化服务”等转型方向，但落实到家电这个行业，如何去体现个性呢？
首先从销售概念上提出“以顾客为中心”，根据顾客的实际情况和爱好推荐合适的产品，这一点把重力放在提高销售人员的职业素质上，要求工作人员对产品要有更深入准确的了解，并在最短时间内了解顾客的需求。其次，更加注重顾客对产品的体验感。苏宁着重考虑了实体店的装修给顾客带来的视觉感受，并更深程度地开放了产品试用，力求给顾客更好的体验感。最后是和众多家电以外的产品合作，扩大了业务范围，以满足顾客更多的购物需求。
苏宁自创立以来，一直在探索，一直在创新，它用实际行动告诉我们：你想要赢，就会有一百种方法赢。但前提是：你敢于去创新，遇到困难不会轻易放弃，永不停止突破自己。
作者：榆木鱼
图片：来源于网络（侵删）
声明：本文属于老板思维与智库（id:laobanzhiku88）原创文章，图片来源 于网络，转载请后台留言。欢迎转发，未经授权私自转载一定举报底！