华为在业界以注重制度和文化而著称的。1998年3月正式出台的《华为基本法》也许就是这一说法的最佳印证。谈到制定这部“基本法”的缘由，任正非说道：”制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力的分担你的工作、压力和责任。”华为在企业扩张阶段，原有的脆弱体系已经不能支撑公司的发展。归结原因主要有三种：1、业绩评估矛盾。1995年华为开始大量招聘人员，由1992年不足200人已经发展到800多人，销售人员增多，管理方式方法需要重新评估，之前采取“提成”方式，但不能与客户形成长期稳定关系，于是任正非提出不给销售人员提成。2、部门和岗位的职责与权限不明晰。1995年在公司推广iso9001标准，但在重整后的业务体系中，各部门和岗位如何定位成为了一个大难题。3、企业文化千人千面。随着公司发展，企业文化到底是什么，谁也说不清，有人说是雷锋文化，有人说是校园文化。该有一个明确清晰的企业文化了。
在与人民大学的专家们反复交流之后，任正非决定委托他们为华为建立一套文化体系，并由此催生了《华为基本法》。任正非多次强调：如何将我们10年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这就是我们制定公司基本法的基本立场。
任正非就在这时提出“无为而治”。“无为”并非是什么都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为而有所不为。于是提出了四大核心思想：贯彻末位淘汰制；任职资格评估体系；对事负责，而非对人负责；小改进、大奖励大，大建议、只鼓励。