管理的队伍慢慢稳定后；
团队中的各种问题开始显现，
最让管理者头疼的莫过于—缺失执行力。
譬如：
整体团队表现力降低是团队执行力出现问题；
工作结果未达到标准是下属执行力出现问题。
在管理者看来：
一件事情能否做好，其实是很简单；
得到去执行、开始计划实施、做到符合结果；
最终工作成效不至于说达到120%的效果，
至少能够达到100%及格水平，
但是结果在大多数情况下却不是如此。
这个时候
管理者就会开始要求
执行力提升培训
二
所以，我们可以看到；
网络上各种培训执行力项目繁多。
企业内训中，执行力不断重复在培训计划中
从定义到方法；从拓展到走心
真正的结果却收效甚微
未达到的原因是什么？
员工意识不强？
培训形式不好？
三
我们按照“以始为终”的方式进行倒推；
也许我们忽略了去研究达到结果的对象。
以往，我们对于执行力提升，
关注的对象始终在于员工；
因为他们是工作的执行者。
但是从根本上说：
员工只是作为执行者在进行工作执行；
所有的操作都是根据指令者的指令来操作的。
所以
从这里我们可以看到
达到结果的对象其实是
执行者与指令者
四
究竟，指令者
在执行力提升中所占权重有多少？
能否从根本上帮助执行力的提升？
我们一起来分析一下：
回到之前的话语：
所有的操作都是根据指令者的指令来执行的；
也就是说，从一开始，
指令者在传达指令的时候；
就要开始进行明确。
所以，我们能够得到
步骤一：清晰的指令
领导：
小王，周五的时候
递交给我一份关于xx行业分分析报告，
报告里面要注明：
2017年年度行业总结及总结分析趋势、
以及2018年到6月为止，整体行业发展现状分析；
同时把2017年截至6月和2018年截至6月做一个数据对比。
小王：
好的，领导
清晰明确的指令，
可以让执行者更加清楚的知道，
你需要他做什么；做到什么程度是你想要的结果
这样一来，
能够在最大力度上节约时间成本以及沟通成本
最终的结果也能够靠近于满意
步骤二：可执行的内容
领导：
小王，上月你部门环比业绩增长点为5%；
我看了下你们部门相关数据，
除去公司大数据的影响，部门本身增长点为4%
所以，这个月要求为5%。
小王：
好的，领导
根据实际情况进行分析，
制定可执行的内容可以让执行者了解，
指令者在进行指令确定时，
不是空口无凭进行确认
而指令本身是具备可操作性
执行者可直接按照指令进行工作计划安排
步骤三：明确的结果
领导：
小王，我帮你分析了一下客户；
有5个客户能够在下个月完成转化，
但是其中还是有2个客户不稳定；
我这边的要求是，结合你自己的能力，
下个月必须保3争4，完成客户的签约。
小王:
好的，领导
明确的结果能够让执行者，
更加清晰明了的知晓
最终的目标是怎么样的
计划始终围绕着目标
从而更加坚定的完成目标
五
从我们的分析来看，
从一开始指令者指令下发
包括：
清晰的指令+可执行的内容+明确的结果
再结合执行者自身的主观能动性；
事情最终的结果，势必可以依照100%完成。
指令者作为管理来说；
就是要在管理层面，
进行直截了当、清晰表达规定和要求。
也就是说，
执行力提升的基础在于，指令者的指令
六
所以，
执行力提升的培训应该是从，
指令者培训到执行者培训。
哪一层出现了问题，
我们就培训哪一层；
而指令者也应该是我们去研究的对象
如何判断指令者的基础是否出了问题；
最简单的方法在于：
指令者询问执行者：我所表达的是否明白执行者重复内容指令者进行反问如达成共识，则指令者正确；
如未达成共识，则指令者失败。
我们只有：
明确基础、抓住基础
才能够更好的改变执行力的问题。
说到底，我们要明白
下属的问题，根本上应该就是管理者的问题。
解决下属的问题，首要解决管理者自身的问题。
end！
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