同时服装行业的变革也在悄然发生，消费者不断变化的需要及消费购买能次，经过变革洗礼而发生变化的“原有成熟品牌”和一批新型的成长品牌悄然崛起，快速成长，攻城略地，销售业绩不断上升。
随着经营体量及经营规模不断变大，原有的基础管理现状已经不在适应当下公司新状态下的管理需要；
终上所述公司管理及销售体系的配合如何能更适应公司发展摆在眼前，厄待解决！
公司化的管理及管理递进是目前服装变革大潮里这部分“新兴成长力量”当下最强需求，“公司化管理”的基石就是“公司组织架构”的设置，“架构”设置决定了公司管理的规范及流程设置，“架构”的设置决定了人员培养的阶梯，“架构”的设置决定了“工作效率”的强弱。
在企业顾问的服务过程中，解除了较多的实践案例，在这里总结了“几个具有代表性”的“公司组织架构案例”（已隐去公司名称），和伙伴们一起分享！
案例一
案例公司背景介绍：
公司属性：成长型组货品牌零售商（拥有自主组货品牌）
经营规模：3000万元/2017年业绩、2100万/2016年业绩
店铺数量：12家(自营店铺)
无加盟或联营合作店铺
发展计划：2018年业绩目标4500万元，融入少量加盟客户，向跨区域、远程经营发展;
公司现组织管理架构设置为：
案例问题分析（经过企业诊断调研发现）：
①以上公司组织架构的管理模式保持了“原有个体经营特点”，分工较为混乱；
②公司当下核心业务为：“直营销售”及“商品整合及供应”；
④公司近年业绩增长较快，另今年目标增长接近50%，没有配套新岗位设置，不能支撑今年目标达成。
④公司架构没有为体量迅速增长做有效铺垫。
解决建议：
①财务部独立运营，是负责“经营财务核算”工作领域，部门涵盖职能仅限“财务核算及资金收支”；
②实现职能从新分工，设立“商品部”（公司现经营核心），商品部逐步独立运营，部门工作项将涵盖：“商品采购、商品数据、商品仓储物流”；
③今年4500万业绩目标达成的支撑——新开店数量，开店数量较多，另今年战略也有发展加盟客户，所以建议增设“拓展工程部”，职能合一，工作范围专注于“渠道拓展、客户拓展、店铺工程”等方面。
④销售部门增设“销售管理人员”储备；
⑤店铺增长数量，一线销售员工数量增长，流动性客观增强，建议考虑设立“人资专员管理岗位”，保障“招聘、入职及解聘、离职、福利制度等”，销售人员的储备；
⑥公司现阶段为成长阶段，建议设立职能部门，但尽可能发挥“扁平化管理”，实现工作环节简洁化，避免工作效率变慢。
案例二
案例公司背景介绍：
公司属性：区域品牌零售商（拥有8个成熟品牌区域代理）
经营规模：6400万元/2017年业绩、4800万/2016年业绩
店铺数量：37家(自营店铺)
无加盟或联营合作店铺
发展计划：2018年业绩目标8000-9000万元，新增店铺20家，向跨区域、远程经营发展;
公司现组织管理架构设置为：
①总体组织架构设计背离公司现阶段经营需要（架构属基础架构，不能承担8000万-9000万的业绩任务）；
②主营业务体量及规模发生巨大变化，岗位设置单一，且岗位不能完成工作量要求（只各运营部承担8000万的销售目标）；
③各品牌运营部门无有效划分，运营部门设置过多（8个品牌4个运营部）；
④销售运营部门无职能部门支持（除运营自身，无辅助部门）；
⑤职能部门分工混乱（行政管理物流）；
⑥局部岗位设置无效，且执行力递减（总经理助理岗位）；
解决方案建议：
1、设置架构两大职能模块，
①品牌营销中心（品牌运营所有配合集合）
②行财管理中心（常务管理集合）
2、 整合运营事部，缩减为3个运营部门，且归并为“品牌事业部”，按品类及经营模式“归并”，形成品牌运营独立部门；
3、 设置以“终端零售”为核心的辅助支持部门:
①“拓展工程部（渠道开发及新店开设）、
②企划部（8个品牌50家店铺的品牌推广及营销活动支持）
③培训部（近300名一线销售人员技能培训）
④人力资源部（人员增加后的招聘、解聘、入职、待遇、考核）
⑤独立仓储物流部（应对50家周边店铺商品供应需要）”
4、 商品部拆分配合“品牌运营部门”，提商品升联周转动效率，增强商品调控的精准与聚焦，区别于“原跨部门配合”；
5、 取消原架构中“总经理助理”岗位，（成长过程实现扁平化管理，提升工作效率，执行及反馈、调整决策更快速）；
6、 按企业终端经营需要，增添“陈列专项督导” 岗位，隶属品牌运营部；
总结
以上为“中研企业定制顾问服务”案例中关于“组织架构设定”的分享，希望能够给到各位行业伙伴们，特别是“成长型企业伙伴们”针对企业管理系统帮助。
降低企业试错成本，减少企业成长过程
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专栏作者 / 崔维涛老师
中研国际 零售顾问
公司运营管理技术实战专家
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