和一个面试者聊起，他原来就职公司做吸塑包装，业务属于按需定制型。他们公司的业务模式以前做线下，现在开始发展线上业务。 目前组建了一个电商团队，岗位包括：美工、文案，运营、推广、客服。面试过一些传统生产企业的运营人，大部分原先就职公司背景大致如此。
想到以前，我们老板也找我聊过关于组建一支电商团队。我告诉他，我见过的以及我从网上观察到的，销售产品属于定制的，以团队作战的都挂了。至于挂掉的原因，并非团队的战斗力不如个人的战斗力。最大的阻碍是：“利益分配”和“企业管理”。企业如何去解决这二个问题，成了能否将电商团队做成功的关键!
为什么强调是定制性的产品企业?(为了方便，后面简称“工厂”)工厂的电商团队和纯电商(以现货销售的电商)团队从功能，性质，达成目标的方法都有区别。所以很多工厂老板，拿纯电商团队的模式来套用在自己企业中，结果是大部分都行不通。
一，不同的商业模式，岗位角色发生变化
纯电商团队中，运营岗是一个重要的角色。生意的好差，取决于营销推广者的能力。客服作用仅仅发生在销售最后一环，协助客人下单。而工厂电商恰恰相反，客服岗却是一个重要角色，运营岗反而是服务于客服岗的。纯电商销售中，销售过程中90%的工作，运营已经做完了，当客人咨询客服时，大部分就差付款。而工厂电商，运营推广只负责引流量，销售是从和客服的沟通起才开始。直到订单成交都是客服处理。
很多工厂，在照搬纯电商的团队模式时，忽略了二个角色在职能转变的同时，利益也随之变化了。纯电商中，大部分的销售由运营完成，无论是功劳也好，业绩不达标也好都由运营人员担当。 而工厂电商呢，业绩由二个人合力完成，运营人员负责流量，客服负责沟通。搭伙干，就容易产生争论，业绩做得好，要争谁干得多，谁付出得少。 出现业绩不好，要争到底是流量不行?还是客服转化不行? 企业在搭建电商团队时，解决不了这个细节，大家没法不一条心，业务怎么做得好!
二、业务经营背景不同
纯电商团队，属于一种纯“卖货”模式。虽然每天面对的是不同的客人，实际上团队中，每个岗位，每天都在同一件事情上反复执行。例如客服，回答的都是回复了上千，上万的答案。加上纯电商公司，是将整个公司资源归为一个团队。保障了团队运行效率，客户需求响应速度快，办事效率非常高。
而工厂电商不同。订单属于生产定制，每一个客人的需求是不同的。客服每天处理的情况都不一样，有些一个人能应付，有些需要公司其他部门配合。但在工厂部门结构中，电商往往只是原公司组织框架上的一个延伸。电商的效率受制于其他团队。例如，产品报价，有些工厂有统一负责报价的同事，等到慢吞吞的报过来价格。你的客户可能已经在和别人谈合同了。但业绩不佳，却由电商团队买单，实拖累电商的，是企业的管理短板。决心做电商，对于传统公司来说，就要把自己当作“二次创业”。不仅仅只是作为原公司组织结构中的一个部门。一定要提供独立的资源去配合电子商务业务。否则，企业就出现“木桶效应”。企业原来的管理弊端将成为电商发展中的短板。
企业在进入电商路上，走了很多弯路， 钱是一方面，企业消耗不起的是时间和精力。有些企业找不对适合的人操盘，尝试后放弃。有些企业思维处于半封建,半殖民地。想改革，又不放手 !
而b2b的营销人呢，成了这些企业的“试错成本”，耽误了自己职场光阴。
文｜四百瓦灯泡