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前言：
从劳工荒到人才荒，人口红利逐渐灭失，现在留给大多企业的最大难题就人才经营。
a.最差的企业是招不到人才、又留不住人才；
b.中等的企业是留得住人却但不到更多的人才；
c.只有好企业员工不愿意走、人才都想挤进去。
可是，中国目前的好企业真不多，大多数企业处在“差等生”的位置，现在饱受人才困顿之苦。本文以招聘激励为入口，订好招聘激励有助人才的加入。
我曾经有位做hrd的学员，他说公司招聘管理层和技术专才的工作都交给猎头公司，招到一个人才公司要付几万到十几万的费用，一年的招聘支出达数百万。
但是，他作为hrd，人力资源的所有人员都是固定薪酬，自己部门招到人才没有任何激励，所有大家都不愿意招，然后找各种招不到人的理由，更多的岗位都逐步交由猎头公司去完成。他说，如果公司也有相应的激励给到人力资源部，至少公司可以减少一半的猎头费用。
那么，企业应该如何考核、激励人力资源部去满足人才需求？我总结了一下，一共有八个方法，跟大家一起分享和交流！
方法一、大三学生+培训培养与激励
当前，除了规模企业敢于直接招聘应届本科或大专学生进入企业，从mt开始一步步培育和成长，很多企业不太愿意做这样的校园招聘计划。因为担心刚毕业的学生稳定性差、融入性差，而对薪酬的要求并不低，企业为社会培养了人才却无法为自己所用，存在投入高（包括人力、物力、财力）而回报低和慢。
校园招聘，重新定位大学生的价值与培育模式
不过也有不少企业开始尝试从大三开始接触在校大学生，把一些学生在校学习就可以做的事情交给他们做，然后根据结果和效果付费，期间也对这些学生进行一定的训练，然后跟踪他们的能力、潜能和成长。这样操作有几个好处：
1、不需要支付高额的底薪。
2、根据结果和效果付费，更直接更有效。
3、对学生的了解更全面。
4、这些学生对企业也有了更多的了解。
5、让学生先有了一定的收入，或培养了拿到高收入的能力，毕业后加入企业不会提高底薪的要求。
6、在这些学生毕业后，可以更快地投入工作，创造价值，收入和价值更快地实现统一。
7、学生一旦在企业工作2年以上的，对企业的文化认可与忠诚度都非常高。
点评：大学生招聘有风险，也蕴含很多机会。无论是阿里巴巴、百度、腾讯等互联网企业，还是华为、格力等制造型企业，大学生都是人才队伍的生力军。而格力每年投入上亿的经费用于校园人才招聘和大学生的培养，格力董事长董明珠曾经说过，新进大学生的第一场宣讲，我再忙我会亲自参加。
方法二、kpi考核：招聘需求满足率+试用员工合格率
kpi：给了压力和要求，但动力和激励不足
补充说明：招聘需求达成率的指标中，要细致地说明计算规则，避免漏洞。
例如上述案例中的规则定义为：根据公司招聘不同职位到岗的时间要求来计算，即员工15天，主管（药师储备达到业务部门要求）30天，经理60天，总监90天，权重各占25%，但如果当月没有某一层次招聘需求时，按均分原则重新调整比例；以人力资源部收到需求确认表的时间为起点计算，约定时间的以约定时间计算。
这种计算规则还是有漏洞的，可以对不同的岗位定义为相应的折算系数，例如：普通员工1、主管2、经理4、总监6等等。
点评：对于企业招聘量大的企业，可以采用“率”的方式来表达，但是对于招聘量小、岗位素质要求高的，直接按“人数+正激励”来操作更为直接有效。
方法三、高压激励：高工资+高压力
我曾经听过好一位hr说，他去一家公司任hrd，月薪标准达到2万元，但是公司招聘任务量非常大，如果不能满足招聘需求，达到公司要求，每一项都会被扣罚，他每个月常常到手的工资实际上只有两三千元。这种情况并非个案！
点评：企业出高工资聘请能力强一点的hrd，然后匹配较强较难的工作任务。采用高压负激励法，很显然是一种短期行为，在两种情况下可能有效，一是这位hrd非常了得，抗压能力强而且招聘经验极为丰富；二是公司也要配合人才招聘的工作，包括团队、渠道和投入，更重要的就是薪酬机制和企业文化。
方法四、效果提成：中低底薪+效果付费
有一家传媒企业的hr部门，负责招聘很多模特，对招聘者的激励主要就是这些模特接单的销售收入，从这些收入提取3%-5%作为对招聘者的工作激励。
有一家外贸企业，对招聘者的激励就是将新招来的业务员创造的收入，提取0.5%-1%作为奖金。还有的就是将新招业务员的个人提成收入中提取5%-10%给招聘者作为激励。
点评：这种方法我是认可的。但要根据企业的自身的特点来设定，不能机械套用，另外，要给这种激励配置一个有效时间，最好还要采用提成逐年递减法。
方法五、分红模式：人才引进+培育+分红
很多企业业务受到影响跟人才不到位是有关系的，这种企业可以将人才引进的达成同管理者的分红挂钩。比如，某企业实行op合伙人模式，要求管理层必须每人每年引进两名技术专才，每少引进一名其年度分红就打一个折扣。即要求合伙人必须尽到引进人才的基本责任。
点评：人才是企业发展最大的制约，管理层的所有人员都应身负人才引进的重任，不应将这种责任全部交由人力资源的一、二个人来完成。所以，人才引进的责任体、触点越多，效果自然就会更好。
方法六、积分激励：推荐奖分+培训奖分+成长奖分
除了物质上的驱动，还可以用积分作为激励上的补充，让员工关注人才的引进。除了管理层有责任推荐人才，企业所有的人员都可以给予相应的激励。
积分奖励：无论是奉献还是贡献，都要给予认可和鼓励。
方法七、ksf激励：招聘要求需求+正激励
ksf：既要给压力、要求，更要给动力、激励。
方法八、ppv产值：推荐人+面试官+训导人
ppv：分工合作，共同完成人才引进、把关和训练。
总结：公司除了hr部门或专职的招聘者，应该让所有的员工都来参与人才的引进和培育，并且建立最适合公司、最富激励和成效的机制与方法，方法与机制可以是短期的、不断优化的，但这个激励思维和方向不是短期的，而是可以持续地满足公司对人才的需求。
还是这句话：没有利益的趋同，就没有思维的统一！
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