零售开世界篇的战争随着阿里巴巴、腾讯等互联网巨头的加入变得更加“显性”, 同时, 也伴随着新技术的融入而更具未来意义。
生鲜领域就像一个双面镜, 正面有多光鲜, 背面就有多悲惨。生鲜电商在2016年的渗透率还不到3%。与刚需、高频、高复购对应的, 是冷链仓配、高损耗、低毛利、裁员和倒闭。
2017年是个“分水岭”。此前, 阿里巴巴和腾讯各自划地为界, “你玩电商我玩社交”。而当零售升级来临之时, 两家巨头已经陷入混战, 烽火最旺处便是生鲜超市。
这一轮的生鲜大战以2017年1月阿里巴巴“盒马鲜生”的诞生为标志, 接着2017年4月苏宁在徐州推出全国首家“苏鲜生”精品超市, 2017年7月19日美团在北京开出“掌鱼生鲜”。2018年1月4日, 京东7fresh开业。加上原有的生鲜电商中粮我买网、本来生活、爱鲜蜂、每日优鲜等, 生鲜品类因其消费黏性强、复购率高的特点而具有强大的流量红利, 也因此生鲜争夺战从线上打到了线下, 呈现出百团大战的局面。阿里把盒马称作新零售样本, 京东把7fresh视作无界零售的一块试验田, 腾讯则因为投资永辉走到了台前。
这是一个充满机会的新战场, 是一场新的博弈与较量。
根据艾瑞咨询发布的《中国生鲜电商行业消费洞察报告》显示, 2017年中国生鲜电商市场交易规模约为1391.3亿元, 将近1400亿元, 同比增长59.7%但据中国农业生鲜电商发展论坛上数据显示, 2016~2017年有14家生鲜电商倒闭。生鲜领域就像一个双面镜, 正面有多光鲜, 背面就有多悲惨。生鲜电商在2016年的渗透率还不到3%。与刚需、高频、高复购对应的, 是冷链仓配、高损耗、低毛利, 裁员和倒闭。
如果说2017年是生鲜电商的元年, 2018年则是短兵交锋之年, 比开店速度、比规模、比体验。在零售领域有个说法, 叫“得生鲜者得天下”。针对生鲜电商这场战局, 我们需要看清各路的打法和战局的走势。
什么是生鲜电商的命门
生鲜难做有其道理。生鲜有三大类:蔬菜水果、肉禽蛋奶、水产海鲜;四个温区:超低温、冷冻、冷藏、常温;两个价格带:价格高的和价格低的;需求多样化:半成品、成品、套餐, 甚至功能性或便利性的需求, 由这些特征导致生鲜履约成本高, 需要跨区域、跨温度送货上门。
易果生鲜创始人金光磊认为, 生鲜领域最大的短板其实也是最大的难点, 就是短期保鲜、冷链物流和非标商品。
其一, 生鲜。顾名思义, 消费者需要体验的是新鲜的品质, 所以短期保鲜是生鲜的难题, 但也因为保鲜期短, 成为高频购买的商品, 对用户的黏性高。
从易果生鲜目前的销售比例看, 包括冷鲜、冰鲜在内的鲜品的比例在上升, 而鲜品销售的上升也带动了购买频次。因此, 无论是组织生鲜上游的货源, 物流的响应还是前端的运营, 都需要投入大量的精力, 实现这些要素之间的协同。
其二, 冷链物流。没有冷链对品质的把控, 消费者体验是无法实现的。对于生鲜行业, 不仅仅是把东西从a点送到b点, 而是要确保从a到b到运送过程中的温度、湿度和物理碰撞, 物流过程很长。
2012年前后, 中国出现一批生鲜电商, 当时普遍的做法是b2c, 在每个城市建立物流仓。盒马鲜生创始人侯毅认为, 这一模式存在一些问题, 一是冷链物流成本偏高, 平均一单30元左右;二是高温天气冷链模式难以保证;三是冷链物流成本推高了客单价, 生鲜电商只能推客单价高的商品如牛羊肉、车厘子等, 平均客单价在150元左右。但蜂拥而上的后果是导致产品类型趋同, 最终只能打价格战。盒马的崛起便是针对原有冷链的弊端进行价值链的重构。
“今天的物流体系带上了清晰的行业标签, b2c的物流做不了新零售的物流。”侯毅告诉《商学院》记者。传统b2c电商的冷链物流是从总仓分捡打包后送到配送站, 再送到消费者手中, 涉及仓储、检货、打包、配送、支线配送等不同环节。在这一模式下, 货物需要一件件分检后装进泡沫箱, 不仅检货效率低, 中间还有很多耗材, 如冰块、冰袋等, 分检箱占物流车的空间, 对配送站的冷链要求也很高, 一单的配送成本在28~30元。
盒马采用从总仓直发门店的b2b模式, 到门店后按品类归类储藏。有订单时在各工位的员工接到指令后, 在管辖区域捡出相关货品, 通过悬挂链系统接力捡货, 10分钟完成打包出货, 这是一种b2b2c的模式, 冷链配送环节少, 一单的配送成本只有b2c模式的三分之一。冷链成本降低效率提高, 这才使得生鲜电商有了盈利的空间。
京东的7fresh供应链则是借助于京东的体系。一是所有商品均为京东自营, 二是借助京东成熟的物流体系, 最大限度地降低对门店后仓的依赖, 京东集团高级副总裁、大快消事业群总裁兼7fresh总裁王笑松表示, “传统的超市分前后场, 商品库存周转时间比较久, 7fresh依托京东物流和达达物流的仓配体系, 不需要后场, 可以加快供应链周转。”而原本用于储存商品的后仓面积用来分拣、加工、制作生鲜的非标品部分。
7fresh在与京东生鲜协同的同时, 也在铺设自己的冷链物流, 意在推动供应链能力的提升, 继而提升线下店的产品竞争力。“消费者差异化的需求可以通过线上产品来补足, 毕竟线下陈列面积有限, 两者是互补关系。”王笑松说。
其三, 非标产品标准化。所谓的标准化, 就是从种植养殖生产开始, 一直到消费者的认知。消费者无论何时买, 口味、尺寸都是一致的, 这就是标准化。“只有标准化, 才能让生鲜的消费者的体验可被预测, 让数字化零售或者生鲜的新零售发展得更快。”金光磊说。
地球港六里桥店
从全球超市的销售数字来看, 线上零售占比很难突破10%。盒马两年多的尝试下来, 线上销售占比整体突破50%, 上海金桥店突破70%。背后的原因一是中国智能手机普及率高, 二是盒马攻克了生鲜产品的非标壁垒。非标和时效是生鲜电商的两个制约因素。中国第一代电商起家于标准化的图书, 第二代电商为标准化的3c产品。“用户在生鲜电商下单的概率取决于图片与实物的差距, 差距越小, 在线上下单的概率就越高。这个公式也能解释电商早期产品为何以图书和3c数码为主。”盒马鲜生总裁助理张国宏说, “所以说, 没有标准化, 就没有线上购物。”
为了解决生鲜非标的问题, 盒马把一定重量规格内的产品归入一档, 比如把大于400克不到450克的榴莲归入一个价位, 但这一价位的产品不会低于400克, 盒马用基准线来实现标准化, “不能被管理的就不可能变成模式。”同样, 用户对盒马线下实体店的体验和信任也打掉了戒心, 促使网上购买无障碍。
生鲜零售的本质是什么
侯毅认为, 生鲜电商真正的价值不在于波士顿大龙虾和帝王蟹谁卖得便宜, 而在于如何解决老百姓的一日三餐, 这才是老百姓的痛点, “老百姓的一日三餐都是家常商品, 面包、豆腐、青菜、牛奶等, 客单价低, 保鲜要求较高, 通常也就是一两天的保质期, 但却是高频消费。”
因此, 生鲜零售的本质, 也是商业的本质, 那就是买得到、买得好、买得方便。生鲜超市围绕这三个关键点的优化和重构展开新一轮的竞争。
·“买得好”是指新鲜度好、价格好
新鲜是消费者对生鲜商家的主诉求, 其重要性不言而喻。华南社区生鲜 (连锁) 钱大妈打出“不卖隔夜肉”的经营理念, 迅速发展成为华南社区生鲜 (连锁) 行业的领先品牌之一。
“盒马日日鲜”主打“只卖一天”的概念。围绕晚餐的场景, 中国人的餐桌少不了绿叶菜、肉蛋和奶, 于是“日日鲜”从绿叶菜开始, 依次解决各个品类的供应问题, 抢夺周围三公里潜客的晚餐餐桌。
日日鲜供应的蔬菜均是当天从蔬菜基地直运过来。这一概念不仅传达的是当天供应, 更是当天食用, 采用供一家三口食用的小包装, 比如蔬菜一盒三百多克, 根据不同菜品1-4元左右的定价, 每天的包装都采用星期一到星期天的醒目标志。这些产品甚至比菜场都便宜, 把去菜场的人群吸引进了超市, 单这一品类的发展, 侯毅就认为潜力巨大。
“日日鲜”的背后比拼的也是供应链的功夫。通常中国的农产品到超市, 中间会经过三五层的中间商, 尤其是生鲜基本采用外包模式。外包的好处是没有风险, 但是所有的损耗都是由供应商买单, 供应商的售价中包括了20%的损耗率, 20%左右的毛利以及超市方的毛利, 所以价格高是必然。
为此, 盒马鲜生重构价值链, 建立买手制, 在全球直采, 买断商品, 去除额外的费用, 采用成本加20%毛利的定价方式, 形成盒马的性价比优势。这一定价方式在海鲜类产品中体现得尤为明显。“我们起先以为北京人不喜欢海鲜, 但是北京门店开业后排队限流, 发现其实是他们原有的需求被高价压抑住了。”侯毅说。
1.7 fresh店内
2&3“日日鲜”专区背后比拼的是供应链的功夫, 生鲜电商的价值不在于波士顿大龙虾和帝王蟹谁卖的便宜, 而在于如何解决老百姓的一日三餐
另外, 生鲜难做的另一个原因是鲜活海鲜的存活率不高, 品质难控, 季节不同、产地不同, 口感也会不同, 极大地拉升企业的运营成本。
盒马的海鲜逐步往生产端迁移, 比如在阿拉斯加海域找到拥有海域捕捞权的帝王蟹供应商直采, 用保温箱保存12-24个小时, 让帝王蟹休眠。盒马通过专业的服务商进行全程温度环境控制, 到达国内后重新入水散养再分送至各家门店。舟山也是盒马的海鲜直采点, 靠规模优势直接与生产端对接。
同样做生鲜超市的地球港, 2018年1月20日首家门店在北京六里桥开业。“地球港主打高频、低价、优质的生鲜商品, 占全部sku的40%以上。”地球港商品部负责人对《商学院》记者说。2018年1月20日, 地球港全国首家门店北京六里桥店开业。据了解, 地球港采用直采模式, 与国内外大农场或农产品供应商直接合作, 高颜值、高品质、高性价比、高调性是地球港在选品时的四个硬性指标。399元的帝王蟹、88元的波士顿龙虾、39元的大盒车厘子……开在三环里, 商品价格略低于其他超市, 地球港到底靠什么挣钱呢?地球港相关负责人解释称, “价格虽然相对降低, 但利润是能够控制的。而且最终我们希望能达到5万的坪效目标。”
·“买得到”意味着品类的齐全
盒马的门店大致在5000平米。线下有七八千种商品, 但是线上品类加起来可以做到5万种, 通过app将消费者从线下引到线上, 而这个买得到也通过买得方便来实现。地球港超市营业面积为3000平方米, 涵盖生鲜、水果、日化、美食档口。共有商品5500种sku, 进口商品比例达60%。京东7fresh经营面积为2400平方米, 但它的商品只有3500个sku, 明显少于传统门店的配置。与传统零售对比:一个面积一百多平的便利店sku数就要达到2000支以上;而一些区域零售企业1000平方米左右的社区店sku甚至接近上万种。为什么京东7fresh只保留3500个sku?
王笑松表示, 考虑到线上线下一体化之后的商品周转以及供应链效率, 精选出3500支动销率高的商品来满足消费者。据了解, 京东7fresh开业三天平均动销率达到87%, 后期维持在80%左右, 库存周转天数不到4天, 是行业平均水平的八分之一。
《商学院》记者通过走访门店发现, 京东7fresh商品主要分为海鲜、餐饮 (包含中式、日式以及西式) 、生鲜、包装食品、调味品、饮料、鲜花以及非食品类, 其中非食品被压缩到了极致:仅仅有四组货架陈列在收银台附近的位置。非食品主要集中在洗护用品、纸品、计生用品以及女性用品等——这样的选品有点类似便利店的感觉, 主要是满足消费者即时所需, 其终极目的依然为的是提高商品动销率。
·“买得方便”创造新的消费者价值
盒马以3公里为半径, 半小时送货上门。以此创造新的消费者价值, 将周边无暇到店的用户都置于“盒房区”。“门店方圆3公里内最快30分钟送达”也是地球港目前的配送方式。
但这半小时免费送货上门却是技术的竞争。
盒马的3公里30分钟配送现在也成为行业的标准。但要实现这个时间目标并不容易。货品要在10分钟内完成检货打包, 才可以保证20分钟内实现配送。系统后台接到订单后, 店内不同区域的员工在接到指令后即刻成为分检员, 以接力的方式在本货区内配完货后挂在悬挂链上, 让配货袋流转入下一个区域进行分检。
在整体设计中, 盒马一是对店内订单的物流路线进行了周详的规划, 二是借助于完善的it系统, 员工根据手中的rf枪分配的指令可以随时切换工作角色。从上货、售货到配货, 根据一天工作的忙闲程度由系统调配, 达到人力的最大化, 也给予员工更高的工作奖励。
用it提升效率
传统超市难做, 难做的理由是因为管理链条长, 管理效率低。但是盒马通过it系统缩减管理链条, 提高了人效。
1. 地球港餐饮区
在盒马鲜生开业前, 侯毅和阿里团队用了一年半的时间自行研发出一套全新的零售系统, 通过数据驱动实现从前台到后台, 从线上到线下以及移动端app的无缝衔接。这一做法绝非简单的连锁超市+app, 而是重构了整个供应链和消费者的购物体验。“我们认为传统的erp系统行业已经过时, 未来一定是基于流量、基于物流的完整解决方案, 这才是零售业的未来, 所以盒马不仅仅是一个商业模式, 更多是基于生鲜行业的新零售解决方案。”侯毅说。
2 盒马鲜生自助结账区
这套管理系统重构了两个方面, 一是重构了管理...