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笔记君邀你，阅读前先思考：
如何运用商业模式获得十倍利润，十年成长？如何找到精准目标客户的“杀手级”隐性需求？商业模式企业经营的原点是什么？
今天围绕商业模式六式进行分享，主题是结构化的工具，此篇为上篇。
第一式：
精准客户定位 杀手级隐性需求
案例：沃斯集团
在开始今天的探讨之前，我们先来看一个例子：
沃斯集团是如何把一颗螺丝钉卖得比别人更贵的？
沃斯集团的规模非常大，甚至与中国国内相关行业最大的上市公司相较，规模都在其十倍以上。
它是怎么卖螺丝钉的？
我们来理解一个非常有意思的场景：
比如我要从北京到天津，路上车抛锚了。还不错，我自己会修车。
修车的过程中，我突然发现有一颗螺丝钉磨损了。这个时候，有人在边上说他有一颗螺丝钉，但价格是平时售价的五倍。我买还是不买？当然要买。
我们一向觉得中国人喜欢买最便宜的产品，为什么这时贵五倍我还买？
因为当下急需，买的不是螺丝钉，而是时间。
这是一个非常典型的场景需求。
请问，这样的场景需求存在吗？
当然存在。
沃斯集团非常重要的客户素描之一就是这样的：
一家大型邮轮公司，共有十艘邮轮，每艘邮轮载客5000人。邮轮进行环球旅行，它们在一个码头只能停靠一天。在这一天内要完成所有的检修及零部件更换工作。
于是，条件是这样的：时间只有一天，地点遍布全球，但要升级的零部件可能高达十万种。
沃斯集团此时此刻所面临的精准目标客户的“杀手级”隐性需求是什么？
对于邮轮这样的环球旅行公司，它的“杀手级”隐性需求就是：
在一天之内，全球任何一个地方，能够提供超过十万种零部件中的任意一种，哪怕你的价格更贵。
对于一个邮轮公司来说，如果它不能够在一天内完成所有的零部件检修，就有可能成为泰坦尼克号，损失惨重。如果为此不得不在港口多停靠一两天，对它来说也是损失惨重。
所以较之于这样的成本，螺丝钉比寻常价格贵三倍、五倍，其实是九牛一毛，可以忽略不计的。这就是我们看到的精准目标客户的“杀手级”隐性需求。
对于沃斯集团来说，它的业务能够覆盖到100个国家的汽车、轮船、工厂所需要的零部件和工具。98%的产品可实现全球24小时精准配送。
所以，老沃斯特别得意地举着那个螺丝钉说：
我们公司的螺丝钉论公斤买进，论颗卖出。
从这个案例我们可以看到，商业模式是一种力量。怎样获得十倍利润，十年成长？
如果你能够有机会找准你的精准目标客户，找到它的“杀手级”隐性需求，十倍利润、十年成长完全是可以做到的。
所以，沃斯不是在卖螺丝钉，而是在卖时间。
德国的资本市场不是很发达，但不妨碍沃斯集团每年的高速成长，到现在它的营业规模已经超过了120亿欧元。
老沃斯说：
如果企业不成长，离枯萎就不远了。只要树还在长高，说明它是健康的，一旦它不生长，离枯萎就不远了。只有成长才能让企业永远年轻，充满活力，反应迅速。
别小看第一式，可能大家都知道，但做起来并不容易。
如果你真能做到，你的业务转型升级与突破，其实很多时候比你想象中来得更快。同时，能够跟你一起合作并且助力你的资源和人脉，也远比你想象中的更多。
这是商业模式第一式，也是商业模式企业经营的原点。
在盛景平台，我们有一个“盛景天天问”栏目，考验你第一式做得好不好。
第一，你的核心客户是谁？
第二，你的核心客户的核心需求是什么？
第三，满足核心客户核心需求的核心产品是什么？
第四，你的核心产品的核心销售系统是什么？
只有这样，你才能不仅把商业模式讲给你的投资人听，同时也讲给你自己听。按照这种逻辑去干活，团结资源的成本是最低的，代价是最小的。
围绕第一式，希望每一个无论是b2b（企业对企业）赛道、ai赛道，还是新消费赛道的公司，都可以每天问这么几个问题。这样才能够不断修正创业的成本，才能够不断地、更多地团结你创业的资源。
第二式：系统性价值链
第二式，不仅要考虑自己的客户，还要考虑整个产业链，我们把它称之为系统性价值链，就是跳出你的企业，看到整个产业的结构。
正如迈克尔·波特所说，企业内部和企业间的价值创造是由一系列活动构成的，这些互不相同又互相关联的经营活动构成了一个创造价值的动态过程，也就是我们说的价值链。
其实到现在已经不再是一个企业与一个企业的竞争，而是一个企业所管辖的价值链与另一个企业所管辖的价值链之间的竞争。如果你的商业模式能够上升到这样的一个高度，你竞争的壁垒将会更高。
一个好的商业模式的特点是自己能够复制自己，但是别人不能够复制你。如果别人复制了你的表象，它会死得很难看。
很多优秀商业模式的创新都是源自于对价值链的理解和创造所带来的迅速成长。
价值链不难理解，你的中游、上游、下游等环节构成你的价值链。
案例：以色列公司伊斯卡
伊斯卡是巴菲特全资收购的一家公司。我们知道巴菲特过去是做投资的，但是很少做全资收购，可见巴菲特多么看好这家公司。
另外也有一些原因，因为这位创始人膝下无子，未来可能也想做慈善相关的事业，巴菲特在综合考虑下把这家公司全资收购了。
这是一家什么样的公司呢？听起来也很普通，做刀具的，就是我们在工业生产里面的各种刀具。
它有不错的技术突破，拥有一些专利，与一般的刀具相比它的刀具确实是割得更好更锋利，有各种的优质品质。
数控车刀+pchr20-24++以色列伊斯卡车刀杆
但是，其实优质品质在中国人眼里都不算什么，中国人学习能力很强，模仿能力也很强，你能做出来我就敢学习。
所以，这一层竞争壁垒不足以让这家公司成为值得巴菲特全资收购的公司。
更加重要的是，这家公司并不是一个简单卖刀具的公司，而是把整个与之相关的系统性产业链进行了全面的重塑和架构。
它的第一式精准目标客户，“杀手级”隐性需求：
目标是跨国设立生产车间，从事高端制造业的世界500强公司。
为什么要这么定义呢？
因为它不是关注那种没有眼界，没有认知，天天就知道局部打价格战的公司，而是更关注系统性的效率。
这些跨国公司有什么痛点？
在生产线中，刀具是个消耗品，所以经常要更换，但是如果更换零部件会出现很多麻烦：
第一，因为刀具的品类特别多，需要花费一、两个小时；
第二，有时因为某些原因，例如供应链不畅导致刀具没有及时供应，停产半天或者一天，机械公司损失巨大。
所以它所把握的需求就是生产线由于核心部件的更换延迟导致的停工。这是它的精准目标客户，“杀手级”隐性需求。
以色列伊斯卡数控刀片
找到需求就好办了，找到需求解决方案不就出来了吗？方案是什么呢？
世界500强公司不能接受因为备品不足、备料不足所导致的停工，解决方案就是刀具供应链。
因此，在21世纪初，伊斯卡和ups（united parcel service，联合包裹速递服务公司）合作，可以在24小时之内将客户所需的零部件送到客户的生产线。
是不是跟刚刚那个做螺丝钉的有点儿像？
现在中国物流也很发达，京东24小时及时送，当天送，定点送都能够做到。但这是伊斯卡在21世纪初做的事。
伊斯卡说，我们的slogan（品牌广告语）就是“永不停止的创新”。
2010年，伊斯卡推出新的系统，把生产线布在了客户生产线的边上。
因为刀具很小，过去找起来不方便，现在在屏幕上一分钟就能找到，然后弹出来，迅速拿到，即通过及时补货的方式让客户一分钟就更换刀具。
不仅如此，他们又做了3d打印的生产线。往客户的生产线附近输送的是刀具的材料和图纸，用这样的方式，连生产线都不需要了。
所以，你可以理解为什么巴菲特这么看好这家公司。
对于世界500强的公司而言，它的效率已经不单纯是个刀具了，对整个供应链的系统反应对它来说有着至关重要的作用。
伊斯卡一旦把握住了供应链的入口，当另外的竞争对手想用更低价杀进来的时候，其实几乎没有太大的可能。
因为对于这些公司来说，整个供应链的更换成本岂是你小小刀具便宜一点点能够解决的呢？
所以，很多时候你跳出企业，站在一个产业链的角度考虑的时候，其实你的理念、思维、创新的方式和方向远比你想象中来得丰富。
我们在系统性价值链里面不仅可以看到企业创新的机会。
中国现在面临的大的格局是，增量已经不在了，我们已经进入到了一个存量经济的时代。
在存量经济时代，我们创新的机会在哪里？
我们站在企业内部拧毛巾其实已经拧不动了，人员工资得涨，房租价格得涨，原材料得涨。
但是，如果你能跳出你的企业，站在产业链的上空拧毛巾，你会发现今天在各个行业，各个领域产业链还有一块很厚很湿的毛巾，轻轻一拧都是水。
我们所看到的今天各个行业，产业效率还很低。
案例：宋小菜
宋小菜切入了3万亿的蔬菜市场，成为了蔬菜领域的产业路由器。2015年成立，2017年突破1个亿，2018年突破了3个亿，增长速度非常快。但这家公司没有一辆车，没有一个菜园，没有一个档口。
创始人是谁呢？原来在阿里花名为“天舒”的余玲兵，阿里淘宝的食品和新农业的行业总经理、农业部和电商部的顾问，在电子商务领域特别牛的一个人。从阿里出来，没有做线上，做了一家线下的公司。
为什么做线下的公司呢？
因为他发现不管阿里有多厉害，有多么大的流量，多么好的技术支持，只占整个生鲜蔬菜领域市场的3%，也就是说97%依然是通过传统的线下小b端抵达消费者。
线下小b就是菜市场卖菜的夫妻档口。
明明那些夫妻档效率低下，却依然占据了97%的市场。
这几乎是一个铁律，在每个行业、每个领域的数据都是线上销售占比一般最多是15%，不超过20%，这意味着在各行各业，80%-85%的业务依然传统线下经济当中。
互联网发展了近20年，现在线上的增长速度整个在放缓。虽然效率不高，但是线下依然保持着强劲的刚需，就是因为线下场景不可逾越。
举个例子：
我们可以在天猫和京东上买鞋，但是线上的销量只占15%，85%依然在线下，因为需要试鞋。这就叫线下不可逾越的场景。
那不试的是不是就可以逾越呢？
比如买啤酒。今天线上可以卖得很便宜，同时线上送货越来越快了。
可是我在餐厅吃饭突然想喝一瓶啤酒呢？我在夜店想喝啤酒呢？我在楼下散步路过熟悉的夫妻老婆店忽然就想拎瓶啤酒上去，但我又没带钱呢？
这些都是我们所说的线下场景，所以线下场景不可逾越。
但只不过今天每一个领域的线下产业链效率都很低，成本都很高。当你站在一个产业去看的时候就会发现有大把的机会。
宋小菜就看到了这样的一个机会。
传统的收菜贩菜流程，其实效率非常低。
从头天晚上十点钟农民经纪人在地头收了菜，收了菜之后又转运到整个产区的批发商。转运、包装、分发，然后又到了批发的贩运商，转运、包装、批发。
整个过程中，很多人在三更半夜就开始忙碌起来，但是蔬菜的损耗却非常之大。多大呢？层层转运，层层分发，从地里收了100斤的白菜最后卖到消费者手里的只剩下60斤，损耗高达40%。
大家都很辛苦，但是在巨量的损耗中都只能赚得最微薄的利润。
宋小菜看到这个产业链结构，对于这个痛点，该怎么办？
砍掉中间环节，从农民经纪人直达市区的农贸市场。
这里面有一个细节大家注意：
因为之前也有很多做农业项目的人，想砍掉中间环节，直达消费者。很多人做这样的商业模式，烧钱烧得一塌糊涂，最后不了了之，资金链断裂，这�...