1、晕轮效应
上司只根据员工某些工作表现来类推，以此作为全面考核的依据。喜欢的部署绩效高，不喜欢的部署绩效低。
2、趋中倾向
由于不深入了解部署的工作等原因，以致给部署的考评分数都集中在某一固定的范围内变动，没显著的好坏差别。
3、近因效应
上司依据最近或最后的印象来考核部署，造成部署的绩效评价偏高或者偏低，没有考虑到整个考核期的表现。
4、刻板现象
用刻印在自己头脑中的关于某人、某一类人的固定印象，来作为评价部署绩效，难免发生偏颇。
5、归因理论
将部署的绩效不佳归咎于其努力不够、能力不足、工作特别艰难或是运气不佳等等，这会影响到其考核成绩的准确性。
6、溢出偏误
考核时，用以前员工的绩效来衡量现在的标准，贬低部署近期努力所产生的绩效成绩。
7、过宽或过严倾向
过宽倾向：上司为免于部署之间起冲突，给予大多数员工高估的绩效等级。
过严倾向：上司由于自卑感作祟，或自己被评估的结果偏低等原因，而倾向给员工偏低的考绩分数。
正确的绩效考核方法有以下几种方法：
1、调整绩效考核的心态。偏颇的绩效考核只会有损管理者的权威及使其失信。我们需要做到公私分明、刚性执行。
2、完善绩效考核制度
（1）将考核性与发展性的功能分开实施。
考核应包含：对过去的考核性功能+对未来的发展性功能。需在两个不同时段，采用不同的量表，来进行评估。
（2）将考核标准透明化。
让员工事先了解考核标准，把握工作追求的目标。而当绩效面谈时，双方都能抓住重点，也避免使员工低落或愤愤不平。
（3）将量表打分法与关键事件法结合。
对于每个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样能提高客观性。
（4）考核制度的检讨。
定期检讨并修正绩效考核制度的有效性与准确性，诊断是否存在考核流程的缺失与限制。
3、加强考核过程的控制
（1）持续性且常态的观察
确保员工进行持续性且常态的观察，而不是在正式规定的考核期间才进行观察一次。
（2)考核资料的搜集
考核评分前应尽量搜集许多工作上表现的具体资料作为评分的参考。
（3）评估考核时机的选择
考核频率的太高或太低，都有可能使考核流于形式化。因此，宜为定期考核为主，平时考核为辅。
（4）结果的反馈
反馈能减少角色的暧昧，增加工作满意度，并能明确引导部署的行为。
绩效管理的作用
对组织
通过组织目标的分解，保证组织中所有的事情都有人做；保证所有人的努力都朝向组织的战略目标；组织能对外部环境的变化迅速做出反应，战略的调整能很快反应到每个人的行动中；形成良好的组织氛围和士气；组织不断学习提高：有效的做法保留，无效的淘汰，有差距的不断提升。
对管理者
使管理者能够“通过他人获得成功”；主管不必介入员工的各项事务，因为员工知道自己该做什么；帮助管理者不断强化下属正确的行为；及时获得下属的信息；使管理者发现无效或低效的行为；发现员工的发展潜力和需要改进之处；为员工的薪酬决策提供依据；为员工的职位晋升调动提供依据。
对员工
完成或超越目标，个人的能力得到提高；识别杰出的绩效和不良的绩效，为更优秀的人才提供更多的发展机会；了解每个人的工作表现，并给予建设性的反馈；有机会了解别人眼中的自己；根据个人优势和不足制定职业生涯规划；了解自己的努力方向；有机会得到升迁；得到与自己价值相匹配的收入。