1、全民化：人人争当销售员，充分利用内外部资源
营销全民化主要是指，传统的营销规则逐渐被颠覆，依托于新思维与新技术的应用，将营销规模最大化，甚至达到“全民皆兵”的效果，即人人都是房地产销售员。
具体而言，目前全民营销主要分为两个层面：一是在集团内部，营销不再只是销售部门的职责，包括其他职能部门的后台人员、或是同城市不同项目的管理人员间交叉背负业绩指标；二是调动集团外部资源，网罗全民经纪人和依托第三方平台实现“全民营销”。
1.1 集团内部总动员，促进成交最大化
集团内人人背指标，深度挖掘潜在客户群体
营销人员交叉背指标，资源均衡分配提升效率
1.2 外部网罗全民经纪人，一二手联动齐卖房
房企自主运营，房源单一有局限
房企拥抱互联网搭架平台时，受限于专业，一般会选择以第三方技术支持，房企自主运营的方式来运作，目前参与的企业主要有万科地产、复地集团和旭辉集团，分别为“万客通”、“财富云”、“微销宝”。操作手法均是通过专注移动互联网的技术公司提供客户端，并由企业自主运营，如复地集团与上海圈层合作、旭辉集团与拓之林合作、万科地产与智讯科技合作等等。
根据现有的运营情况来看，复地、旭辉、万科均通过现金奖励的方式推动全民营销的发展，而奖励条件设置对全民营销的推广也有至关重要的影响。根据参与群体的不同，复地财富云及万科的万客通均设置了分享和返佣两部分内容，而旭辉则仅有返佣部分。同时，根据项目推广流程，复地财富云和旭辉微销宝均将返佣环节细化。如复地财富云根据客户意向程度分为三类：成功到访、成功认购、成功签约。旭辉微销宝更甚一筹，将项目推广流程延展至潜在客户推荐。但是考虑到房企自主运营全民营销平台仅发布自有房源，平台资源和功能的单一性将局限全民营销平台的发展。
新型网络媒体应运而生，覆盖面更广
基于楼市成交徘徊，房企承受越来越大的销售回款压力。除了技术公司给房企提供定制全民营销平台，房企甚至有了更多的选择。以房多多、好屋中国、卖房邦为代表的新兴媒体网络纷纷试水全民营销，进一步推进了整个地产营销行业的创新与变革。
房多多是国内互联网房地产整合服务平台，践行着地产行业的o2o模式。其为开发商、经纪公司、买房/卖房者搭建高效、可信赖的房地产营销服务平台，是提供真房源、真服务、真交易的真电商。好屋中国是国内首家o2o房产全民众销平台,首创房产全民经纪人开放模式。拥有100余家战略合作品牌开发商,315余万好屋经纪人,为用户提供最全面及时、最优惠的全国房产信息。两类新兴媒体网络除了在传统电商的基础上，均根据自己的侧重点，进一步拓展了自身涉猎的人群，以期帮助房企实现项目的销售。
首先，业务范围速拓展，一二线城市全覆盖。房多多创立于2011年，目前业务已布局全国50多个城市，正在合作的项目达1000余个，合作的开发商包括中海、绿地、万科、华润、佳兆业等。好屋中国截止到目前为止已进驻全国43个城市，战略合作品牌开发商100余家，签约优质合作楼盘520多个。
其次，运作模式存创新，渠道覆盖面更广。房多多除传统的电媒业务外，主要推出的互联网产品为2014年3月份上线的全网直投，对外的品牌叫房点通。与广告类似，只是在发布媒体方面做了新一轮的优化整合，而且也能够实时反馈广告投放的结果。就项目来说，可以比现在行业网站投广告提升5倍以上的效率。好屋中国则主要在开发商与购房者之间搭建平台，促进信息对称化。其网站主要有功能为广告公示，开发商将特价房源信息发布在好屋中国网站上，购房者可通过浏览网站了解房屋信息，之后线下联系促进成交，这类业务与传统的房产电煤差别不大。
再次，对象选择有针对，侧重方向各不同。房多多“经纪人平台“主要面向专业的二手房门店经纪人，通过高效整合客户资源，达到精准对位促进成交的作用。这是线下基于互联网的专业经纪人平台。区别于传统的经纪人平台，房多多通过一套互联网系统，特别是移动互联网，把这个传统的平台变得互联网化，让它的效率、管理能力大幅提升。二手房门店经纪人可通过手机app完成一整套的拓客和业务管理。线上和线下广告的信息互达，和线下经纪人互联网平台进行结合，就实现了真正的o2o。 好屋中国“全民经纪人”门槛较低，附加团队结佣激励机制，促进更多拥有客户资源的人群加盟。适用对象较为广泛，涵盖了房地产销售人员和中介经纪人，以及非地产行业意愿从事房产销售、推荐的兼职经纪人。真正意义上促成了全民营销。具体的操作步骤为在网站上注册经纪人，填写推荐买房用户的信息，房屋成交即可获得高额佣金。成交审核通过2个星期后佣金即可到账。经纪人主要分为两类：一是社会经纪人，即普通民众。推荐朋友买房，只需填写推荐人姓名与手机号码，成交即可获得1‰佣金。二是专业经纪人，即二手房门店经纪人，目前专业经纪人均由大客户经理发展。能够持续推荐买房用户，提供精准，高意向的买房用户信息。买房成交后即可获得2‰佣金。另外，如若邀请更多人加入好屋中国，邀请用户即成为你的队员，其所赚佣金你也能分成1‰。
2、线上化：推广、服务、渠道从线下走向线上
2.1 宣传线上化，应对信息传播巨变
2.2 服务线上化，増强营销竞争能力
2.3 渠道线上化，跟随客户转移线上
合作互联网电商平台，推优惠促销活动
房企自建淘宝旗舰店，直接网上卖房
3、科技化：提升看房体验与居住舒适度
3.1 展示科技化，有效提升看房体验
3.2 产品科技化，有效提升居住体验
科技住宅发展：以人与自然和谐共生为出发点
科技住宅现状：朗诗、当代、金茂三足鼎立
4、金融化：众筹、理财、首付宝，三管齐下促营销
4.1 开盘前预热，提升产品关注的众筹模式
题营销典范，具有博彩性质的彩票型众筹
促进存量房短期去化的“购买型”+“理财型”众筹
加速未来有稳定收益的物业去化的“reits型”众筹
4.2 以理财功能实现蓄客的“宝宝”类产品
4.3 可降低购房者准入门槛的“首付宝”
5、数据化：为产品定制创造可能，量化案场管理
5.1 大数据采集助力产品前期需求采集
5.2 案场管理数据表格使用，量化考核指标
6、系统化：建立合理的地产从业人员培训体系
6.1 案场经理：统筹控制是关键，心中要有“三本账”
案场经理作为一线销售团队的领路人，其衡量标准自然就是整个项目的成交转化率。成就高转化率的主观因素有很多，比如专业能力与管理能力，具体包括推盘、定价、盘客、促销、培训、激励等方方面面。
案场经理的核心能力是统筹控制能力，之所以这么说是因为案场经理在整个房产营销组织体系中的角色定位是销售体系中的转换者，负责将公司制定的营销战略战术落地执行，并对最终销售业绩负责，同时案场经理处于阵地前线，必须将一线情报准确反馈给决策层，便于制定有效的战略和策略。当产品已经定型时，案场经理作为执行层面的管理者，也许未必能够决定一个楼盘的畅销与否，但一个具备统筹控制能力的案场经理能够让项目战略与执行有机结合在一起，让项目赢也赢的踏实，输也输的明白。具体来说，主要体现在以下三个方面：一是对自我与团队执行力的统筹控制；二是信息获取与反馈方面的统筹控制；三是行为处事与做人方面要懂得自控。
典型案例：案场经理的“三本账”—货源+客户+团队
统筹控制，一个看似很简单的要求，但真正做到，能够让公司或上级觉得值得托付重任，却也并不容易。先不谈个人品行与职业素养，一个好的案场经理一定要时刻在业务上做到“心中有数”，才能让公司对他“心里有底”。所谓“心中有数”，应当要盘好以下三本账。
第一，盘好货源这本账。项目有多少货量货值，静态与动态、纵切与横切分类，必须了如指掌；每个楼栋、每种户型，具有什么特征与优势，必须如数家珍；每类房源的去化情况，客户储备也要了然于胸。更进一步，项目货源与竞品的比较也要做到知己知彼。
第二，盘好客户这本账。客户的意向度、价格敏感度、落位情况等必须清清楚楚地掌握，这样才能和上级一起制定合理的推售组合、开盘流程、价格体系与促销政策。也只有细致的分析出客户来访渠道，购房因素和地图分布等等，才能为策划推广与渠道营销提供合理的依据。
第三，盘好团队这本账。房子要靠一个个销售员去卖，客户要靠一个个销售员去接待，案场经理对项目的总账来自于每个销售员的细账，他要把客户的总账算靠谱，前提是把团队人员每个人的账盘清楚。团队中每个成员的能力如何、个性如何、状态如何，必须随时掌控，进而针对性因材施教的带教，或者随时随地的调整纠偏，才能形成团队的执行力，才能做到真正的心中有数。
6.2 案场策划：市场-客户-产品，缺一不可
房地产是个“看天吃饭”的行业。所以，战略上要踩对节奏，营销上要顺势而为。案场策划的核心职责就在于依旧市场的不同波段，制定不同的营销打法和推售策略，主要包括市场分析、客户分析、产品分析等。下面我们就以营销策划报告开头的市场分析为例，为大家简要介绍一下案场策划培训的系统化体系。
众所周知，营销策划报告大多以市场篇开头。很多时候看到开篇大幅数据，却不知所云、没有结论，不知道和后面策略部分有什么关联；或者是提出所谓“宏观市场看好、区域竞争激烈、项目机会与挑战并存”的废话结论。为了避免以上问题出现，我们首先应当明确市场预判与营销策划的关系。策划，是为了解决问题。问题，就是目标与现状的差距。比如销售目标没达到、影响力不够、来访率不够、转化率过低，就需要策划一系列营销动作来弥补差距。整合营销策略就是将营销目标与基于市场比较的预期做比较，将差距分解为若干问题，再逐一解决的策划方案。
典型案例：“识局“到”破局“，市场预判“三步走”
市场预判分析，是个“识局”的过程，而营销策划就是“破局”的求解。具体来说，市场预判应分为以下“三步走”：
第一步，要界定你处在什么细分市场里。基于地段对自然客户吸附力的判断、项目定位和初步的客户切割，我们界定项目处于何种“局”之中，来锁定谁是主要竞争对手，谁是干扰竞争。并不一定同区位的就是竞争对手，满足同一种客户需求的项目才是。当然，这个界定实际上是个假设，这个假设限定了你的目标客群范围，实际上我们可以不断修正这个假设，不断转换思维角度。
第二步，分析这个市场的现状与规律。分析市场，核心就是三个方面：1）客户构成，通过对竞品客户特征素描及地图分布，来推测本项目的客户地图；2）供求关系与竞争态势，通过对竞品库存、供应计划、营销手段的梳理，来判断项目面临的竞争格局，以便制定针对性竞争策略。这块应该详细到项目中的品类，甚至户型、面积段、总价段；3）量价关系，结合竞品的产品素质、营销力度、价格、及去化情况，来测算这一市场的量价关系，进而推测本项目的量价关系，一方面是为后续项目价格策略提供专业依据，同时用期望价格测算可能的销售量，如果达不到目标，就意味着出现了核心问题，而策划就是要解决这个问题。
第三步，判断破局的可能性及方向。在一定时间内市场会出现均衡的局面。局势的变化有两种驱动力量：一种是市场的自我成长及演变，最主要的是板块会成长，以上海为例，新江湾城开始时是区域改善地段，慢慢成长为全市高端板块，其中项目面临的局就完全不一样了。营销人需要有敏锐度能够发现市场的演变。第二是凭借项目“引导市场”的做法，比如在配套和产品力方面的突破，让自己跳出原有的“局”，比如方兴在大宁的地王本来也是看到了破局的可能性，但宏观市场的变化却是始料未及的。
市场分析一定要有结论，调研数据、分析现状是为了寻找规律，更是为了寻求破局的方向。好的策划能够在市场数据中洞察到市场的规律与趋势，从中发现项目的破局机会，并且能够将大量的数据信息简明扼要地提炼成明确的观点，用清晰的逻...