战略思考的方法
企业什么时候需要战略?小企业其实不需要战略,小企业只要抓住一个机会,跟着它长大就行了。真正需要战略的时候是当你有很多机会可以选择,很多方向可以发展,甚至有相当多的资源可以往不同的方向投,这时才需要战路。因为战略是逼着你去进行取舍,有所不为,才有所为。很多企业出问题在于这个方向也做,那个方向也做,三年后回头一看,发现没有一个方向真正做起来的,而每个方向都有比你更强的竟争对手,原来的积累也慢慢被耗空了,这是很多企业发展中经常碰到的向题。那么怎样才能做到从战略的角度思考问题?这是我们今天讨论的重点。
战略=机会+能力
真正的战略实际上是外部机会跟内部能力的一个动态的平衡,既要看到外部环境的变化,去抓住更好、更新的机会,但是也一定要看到自己能力的制约,能不能够真正最后抓住这个机会。任何企业的发展最初都是抓住了一个机会，然后培养相匹配的能力。但是你要发展的话就必须去寻找新的机会,或者是把你的能力运用到新的领域里边,但找到新的机会后,你现有的能力总是不可能完全四配,这样的话就要把缺的那些新的能力给补齐了。就像个人的左右脚一样,两个脚之间的节奏要匹配,哪一个脚太快了都会导致你摔胶。盲目追逐机会,能力跟不上,最后不过是竹篮打水一场空。局限于现有的能力,核心能力会变成核心障碍,企业面临被不断变化的环境所淘汰的风险。机会和能力的这种动态的平衡是最难的,这也是战略最具有挑战性的地方。
看到机会就要想到什么?风险大家经常想得到,但是有一个词大家经常想不到:机会成本。看到机会一定要想到机会成本。财务分析的是实际发生的成本,战略分析的是永远不会发生的机会成本。战略为什么难?因为机会成本永远不会发生,你永远不知道为了抓住这个机会你实际放弃了什么机会。而战略需要做的是对机会成本进行一个判断。所以,一个项目本身赚不赚钱,从战略角度来说是毫无意义的。财务上赚钱的项目多得满天飞,但是如果从这个企业的角度来说,我做了这个赚钱的项目,是不是放弃了一个本来可以赚更大钱的机会,这才是战略要考虑的问题。所以,我非常强调一点,机会肯定很多。但关键是,看到机会就要想到机会成本,战略要对机会成本进行判断,不是对财务成本进行判断,重要的是放弃小机会,抓住大机会。如果你什么机会都抓的话,你就会错过本来有可能属于你的最大的机会。
所以,企业发展过程中很重要的一点是要能够挡得住诱惑。机会永远比你能够做得要多。能不能挡得住不断的诱惑,坚持自已的发展道路,是企业特久发展的基础。当然,这种定力的形成需要不断的修炼,往往需要吃够苦头,尝到甜头,才能坚定自己的战略。
大家接着会问,我怎么知道哪个机会大,哪个机会小?哪个机会我该抓,哪个机会我不该抓?这个由企业发展的战略方向所决定,然而企业的战略方向又由何决定?
战略的前瞻性源于对对“产业终局”的判断
知道你现在所处的位置(起点)还要知道终点,你才能知道方向。这个终点不是你想要去的地方(你的所谓远景和目标),而是对最有可能发生的未来的一个尽可能客观的判断,所以,战略讨论中非常核心的一点就是对终点,或者是我把它叫做“产业终局”的的判断。你要知道三年、五年、十年之后这个产业演变的大的规律是什么,这个产业最后会变成一个什么样的格局,什么样的企业会在其中占据什么样的位置。你知道了这个大格局,你才知道怎么排兵布阵,怎么运筹帷幄,往那个方向走等等。所以,这种产业终局的判断非常非常重要。
因为战略分析的过程不过是套逻辑思考的过程,我们可以检测推理过程本身合不合平逻辑,但是它的结论有不有效,还得看它的大前提合不合理,大前提要错了的话,推理再严密,最后得出的结论也是错的,对产业终局的判断就是试图确立这样一个尽可能准确的大前提。很多企业讨论战略的时候非常容易犯的一个错误,就是根本没有对这个战略决策的前提进行深入的分析和探讨。一个战略好不好,非常关健的一点是战略的前瞻性,没有前瞻性你就不能领先。但前瞻性是怎么实现的?前瞻性实际上就是你比别人对于产业未来发展趋势的判断跟实际的情况更加接近一些,你比别人站得高、看得远一点,比别人早准备一点而已。所以,战略前瞻性的来源就是对于产业未来发展格局的一个相对准确的判断。有这个判断你对什么是大机会、什么是小机会,什么是转瞬即逝的机会,什么是长久的大趋势,就会有一个非常好的决断,然后你在这个前提的基础上做决定,成功的可能性就大多了。
大家马上会问,我怎么能够判断未来产业格局的发展?谁也不能预知未来,但是大家都应该努力去分析这些问题。最后的判断会不一样。这就是企业家水平高低的表现,其中当然有运气的成分。但是你有没有意识,主动认真地去思考这个问题背定会形成巨大的差别,因为你整天关心这个问题,你接触的人、搜集的信息、思考问题的角度都会不一样,你更有可能比别人更贴近于未来的真实。但是如果你想都不想,那你就根本不可能找到演变的基本规律。
给大家举一个现实的例子,大家都知道三年前汽车行业非常火爆,很多民营企业都去做汽车。我问其中一家企业的老总,十年之后中国企业有没有一家可以做到世界汽车制造的前五名?他想都没想,说肯定能有。犹像了一会儿,他说大概需要15年时间。非常碰巧,两个礼拜之后我碰到一汽的竺延风。竺延风当时做了一个报告,一汽未来15年的战略规划,一汽的目标是15年之后做到世界第九,也就是韩国现代现在的世界排名。换句话说竺延风想过这个问题,得出来的结论是中国企业最好能够做到世界第九,这是他对产业未来演变终局的判断,你可以说这个判断不对,可以说他不够激进,对中国企业的能力判断有问題,但至少从这个对比里边,我们知道大部分进入汽车行业的民营企业没有认真想过这个问题,没有考虑清楚在未来的产业格局中,中国企业到底处于一个什么样的位置,自己的企业最好能做到什么份上。我记得当时看《对话》的一期节目,访问吉利的老总李书福,他一直在讲汽车制造业为什么会从美国转到日本,从日本转到韩国,从韩国转到中国,从头到尾没有一句话在讲为什么转到中国之后必须会给中国企业做,而不是给跨国公司的合资企业做。换句话说,他没有说服我,吉利为什么能够做这件事情,他只是说了为什么中国能够做这件事情,这完全是两回事。很多企业进入汽车行业的逻辑是非常朴素的,他们觉得这是一个暴利的行业,有机会就进去了。结果发现根本不是那回事。刚进去就碰到2004年4月份开始的汽车产业的崩盘,一下子从百分之七十几的年增长率掉到10%的增长率,这个打击非常大。有些企业亏了不少钱后已经退了出来。这些企业没有前前后后仔细想过,我是能够进去,但进去了之后怎么办?进去了之后还能不能赚钱?能不能够立身,能不能够发展,产业格局发生变化的时候,我靠什么坚持下来?战略思考跟机会导向的最大差别是,你一定是从后往前看,从未来看现在,然后再选选择怎么往前走。如果是像传统的打法,踩着西瓜皮滑到哪儿算哪儿,那完全是靠惯性驱动的公司,不可能持续成功。这是我要讲的第二点,前瞻性的的判断是战略决策非常重要的基础。
有一次我和用友的王文京聊天,讨论用友的国际化战略。他思考的高度很有意思。他问的第一个问题是,在未来全球经济变成知识型经济的时候,中国会起一个什么样的作用。这是一个非常宏观的角度,世界经济都变成知识型经济,中国的劳动力优势、教育等因素全部都加在一起,中国在全球的产业链当中会起到什么样的作用,中国的比较优势在哪里。想完了这个问题,再来想软件业会有什么样的发展优势,相对印度、欧洲、美国、日本来说,会有什么样的创新模式。然然后再考虑在软件业里面是做erp更有价值,还是是做crm,或是其他的。这才是正确的战略思考方式。如果这些都没想清楚,闷着头就进去了,你会发现你能力的积累不是系统性的,而是东一锤子西一榔头,最后能力整个积累的基础会比较差。等你真正要打硬仗的时候,这时就拼不过别人。这是一个非常关键的问题,进入一个行业,往往入门容易立身难,成名就更难,一开始逮住两个老客户,先赚他一把,一个业务就起来了,这个不难。但关键是你做完第五个客户、第六个客户之后,原来的客户资源都没了,再到外面打单子,这时就困难了。更大的问题是你进入的时候竞争是非常简单的,但是等到你发展的时候,你的竞争对手也变得越来越强,消费者也变得越来越挑剔,这时对能力的要求是非常高的,而你如果没有足够的能力积累,以后的发展就会非常困难。
战略是发展路径的选择
知道了起点,知道了终点,确定了方向,战略的第三步就是选择一条合适的发展路径。走哪一条路可以最有效地达到目标。路径选择可以从不同层面来探讨。例如,企业可以根据客户、根据技术能力、根据管理基础往不同方向发展,这就是我们通常讲的战略的三个导向:客户紧密型,最后形成的结果就是我给客户提供一揽子解决方案;产品领先型,酒香不怕巷子深,产品好总能卖得出去,不断进行研发创新,提升产品;运营卓越型,这就是所谓成本领先的概念。我没有什么特别的优势,就是能够把产品做得非常便宜，总有一部分客户用我的产品。由于不同的战略风格对企业内部的文化、组织架构、人力资源等方面的要求也是不一样的,所以绝大部分的企业只能在一个方面做得非常优秀。这就要求企业对自己的发展路径有清醒的认识。例如,美国运通就是典型的客户紧密型,苹果公司是产品领先型,沃尔玛是运营卓越型。
最近有一本书叫《3法则》,总结出一个规律,一个行业进入整合成熟期之后,如果是一个全国性的统一市场的话,一般只有三家企业是赚钱的,这三家企业基本上对应着这三个风格。因为这三种不同的风格之间是有差异化的竟争,但是同一种风格里面,相同战略的企业肯定会拼出一家企业最后比较强,其他的企业就不太赚钱,就会亏损。所以,这也是一个很有意思的规律,在很多行业,特别是完全竞争的全国性的市场都有这样的特点。
路径选择时面临的另外一个非常重要的挑战就是深挖还是拓宽的矛盾。企业是应该继续坚持对主业的深度挖掘,还是该拓展新的利润增长点。这是企业在发展过程中必须不断做出的选择。这个度的把握是非常困难的。不过就中国企业的现状而言,对主业的坚持往往不够。为什么在中国的这个环境下大家特别喜欢跑马圈地,喜欢抢点、取势?除了中国的机会的确非常多之外,坚持走专业化道路对企业家心理上的压力也是非常大的。因为专业化这条路越往后走,走的人肯定越来越少,一般人都跑掉了。你就开始心里犯嘀咕,到底我是真有前瞻性、比别人看得远,还是不见黄河不掉泪,实际上是走到死胡同去了?很多企业家心里犯嘀咕后,就坚持不住,随大流,跟着别人去做所谓更赚钱的新兴的业务了。这是专业化发展过程最难超越的心理障碍。
很多产业在最初爆利的时候,会有众多的企业涌入。在容易赚的钱被赚完后,大批企业迅速离开这个行业,又去导找新的暴利机会,当行业进入全面竞争,全行业微利,甚至亏损的时候,又有一批企业坚持不住,转向其他更盈利的行业。只有少数企业能熬过产业整合的最艰难时刻,最后获得长期稳定的利润,成为产业的领导企业。当别人坚持不住纷纷离开时,孤独而坚定地前行原本是任何领先者的必经之路。而众多的追随者往往在不同的产业简单挖掘,过早放弃,没有一个根据地,最后被竞争淘汰。
其实就像登山一样。有很多条路可以通向山顶。只沿着一条路往上,自然没有别人从几条路登山能看到的风景多。然而,认定一条路走,不为岔道所迷惑,却往往可以更快地到达山顶。
而真正到了山顶,“一搅众山小”,却能看到别人无法看到的风景。除非是所在大市场的全面萎缩,专业化成功的企业往往会越走越发现以前根本想不到的好机会,而不是路越走越窄。而且,这些机会往往只有那些已有足够能力沉淀的专业化企业才能够得到。
好孩子就是一个很好的案例,这是江苏一家专门做童车的的企业,占了中国市场的80%,占了美国市场的30%,是一个细分市场的冠军,好孩子老总讲了一句话,大家都在烧一壶水,但是只有“好孩子”把水烧到到一百度。这个比喻很可以说明专业化企业运作成功的一个重要因素。正泰的老总也非常喜欢讲这句话。
所以,大家在进行多元化扩张的过程中一定要问两个问题。第一个问题,我的主业是不是真的没有潜力了?是不是主业真的像我想像的这样已经做到头了?当然这个问题的答案关系到怎么重新定义这个行业。比如我到底是在可乐还是软饮料行业竞争?贝恩公司最近有一个非常大的研究报告出来,他们对全世界大概一千多家企业十几年、二十年的发展做了一个统计,得出一个很有意思的结论:大部分企业都会过早地脱离主业,都是在主业做得很好的时候,觉得这个行业没有什么太大潜力,而把资源投入别的领域,寻找新的利润增长点。投了几年之后才发现这个新的业务并没有像自己想像的那么蓬...