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导读：
之前有看过这样一篇报道，说华为在很短时间内就成功动员了2000多名具有15~20年研发经验的高级专家及干部，把他们重新投放到一线去探索新的“无人区”，这些干部将用自己丰富的经验协助一线夺取华为未来成功的战略性高地。
很多人对此第一反应是：不愧是华为！但我们细想一下，这些人至少都是百万级别的了，能同时集结这么多这样的人本就不易，而任正非一声令下就能让这么多人奔赴艰苦一线更是难上加难。试想我们平时在管理过程中有多少员工能有如此强的执行力？
华为之所以能够取得巨大的成功，可以说和它强大的干部队伍密不可分。
其干部队伍有着几个明显的特点：
数量大且执行力极强，愿意服从公司的决策安排；
管理能力出色，能够满足业务不断发展的需求；
与公司站在统一战线，敢闯敢拼且能够持续奋斗。
一、如何保障管理层的执行力
在很多人心目中，管理层不需要动手，只要负责方向性的问题，确保战略决策不出错就可以，执行是基层员工的事情。但是，如果管理层如果完全不接触基层，那就意味着与客户脱节，这样又如何保证决策的正确性呢？
华为的核心策略之一就是“以客户为中心”，要求所有员工在具体操作中一定要密切贴近客户，这就对干部建设提出了很高的要求：
培养出大批量的合格干部，这样公司才能有足够的人力条件去“紧密贴近“客户
要让干部自己心甘情愿去一线工作，包括一些艰苦的地方
华为是怎样做到的呢？
将干部选拔机制与业务导向相结合
1.没有一线经验的人不能做干部
在华为，无论是研发、供应链，还是职能部门，凡是没有在一线和直接服务过客户的干部都不能做部门正职，不仅是新员工，还包括高级研发专家和干部，这在其他企业是不可思议的事情。因为我们会觉得让高层做基层的工作就是在浪费人才，浪费时间。
也正是这条标准，保证了华为所有员工都与客户有着很紧密的联系，也让华为的研发人员时刻保持对客户需求变化的高度敏锐性，让华为的技术更加的贴近消费者，站在市场的前沿。
2.优先从有成功实践和优秀团队中选拔干部
在华为，如果你只是在条件较好的一线混几年，镀镀金还不行，还一定要干出成绩，还得是在艰苦地区主战场。这与任正非的军人管理思想分不开，任正非认为，军人就是要能吃苦，时刻保持艰苦奋斗精神，华为员工也是如此，只有这样，华为才能走的更稳、更久。
二、如何保障管理层的学习力
市场永远不断发展变化的，如果不能适应这种变化，那就迟早会被淘汰。而学习就是让你不被淘汰的基本要求。
华为通过干部轮岗制增强管理层的学习力
干部在一个地方或者一个职位工作很多年，就很容易固步自封，并且很难持续激发活力，同时人员技能单一，难以适应市场需求的变化。
在很多企业中，即使老板认识到了这点，但要做到干部的流动还是很困难，原因在于：
干部数量不多，技能比较单一，盲目轮换可能造成企业经营的混乱
干部自己不愿意流动，老板如果硬性要求，只会引起反感
华为如何保证干部轮换可以有序进行？
1.建立明确的干部的新岗位适应机制
干部进入一个新岗位，特别是跨了多领域进行发展的时候，如果管理跨度比较大的关键岗位，干部部门还会单独给他们进行新干部上岗的转身计划，协助进行最初的角色调整、岗位认知等过程，让干部迅速适应新的岗位。
2.强调干部是公司资源
华为的所有干部，特别是中高级的干部，都是由公司总部进行统一管理，这样能保证干部可以跨领域、跨体系的进行调配。不会出现派不出，调不动的问题。
3.在公司内部树立“尊重人才，但绝不迁就人才”的人才观
在这一思想指导下，每个人才在华为都能得到充分发挥才能的机会，但如果居功自傲，或者恃才傲物，华为绝不会放纵和迁就。每个干部都很清楚公司这一政策导向，也就很少有人会这样去考虑，这也是华为能够做到干部政策能够排除外部干扰，一切基于业务需要的一个秘诀。
4.完善的人才培养机制
华为很多岗位都有后备干部，所以公司敢于让不称职的干部下来而不担心业务运转受到影响。
5.双通道职业发展体系
在华为，如果你成为不了管理者，可以成为技术方面的专家，其实际收入和待遇没有太大的差别，甚至会有所提升，这也就让管理才能不突出的高技术人才得到公正平等的对待，打破了要想获得职场成功就必须成为管理者的传统观念。
三、如何保障管理层抓结果的能力
对于一个团队而言，能为企业创造好的利润回报才是其存在的核心价值。在企业快速发展阶段，如何快速培养出一批能够独立带队的管理人才，以适应企业发展的需要，是每个企业都急需解决的问题。
华为在发展初期也遇到了这样的难题，任正非是这样解决的：
1.建立干部任职资格体系
这套体系紧贴业务，通过行为认证促使干部管理职业化水平的提升，从而让一大批跑步上岗的干部能够迅速提升管理技能。这些批量培养出的高素质的干部队伍，通过在实际工作中改进管理行为，不断提高工作绩效，成为华为之后大奋发的基础。
2.末位淘汰制
华为在干部选拔中有很重要的一条，“绩效是必要条件和分水岭”，也就是说即使你有很好的管理潜质，能说会道，深得老板和上级喜欢，但只要你没有做出突出的绩效表现，你都不可能出现在后备干部培养名单中。
四、如何保障管理者持续奋斗
很多民营企业发展到一定阶段，特别是居于行业领先地位的时候，这个阶段，管理者个人也拥有了一定的社会地位和良好的经济条件，于是，容易出现居功自傲、消极惰怠、腐败变质等等问题，不管你的企业发展的多大，只要这些问题不解决，就会走下坡路。
华为面对这些问题，有一些关键性的举措：
1.强调企业文化的宣导和传承
前面也有说，任正非宣导的是军队文化，艰苦奋斗是核心，华为一直在将这种文化持续的灌输给所有员工。尤其是在企业面临困境的时候，企业文化起到的作用就更加明显了。
2.持续优化薪酬分配机制
华为在干部收入结构上，一直坚持“逐步降低资本所得，即股权收入，提升劳动所得，即薪资奖金”的模式。在这种激励模式的导向下，只有那些愿意持续奋斗的干部才能持续获取高收益，而对于安于现状、不思进取的干部，坚决予以淘汰，因此，在华为，可能会存在某个管理层怠惰的情况，但整个干部队伍却永远处于激活状态，能够做到持续奋斗。
华为之所以成功，必定在其管理上有其独到之处，某些方式值得我们中小企业学习借鉴。当然，每个企业具体情况千差万别，如果一味照搬则很容易造成水土不服。所以如何将好的模式与企业具体实情结合起来，对我们老板们来说也是不小的挑战，对此，如果你有任何问题，也欢迎加我的个人号深入交流。
运营作者：李莹老师（zhenzhidaoliying）
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作者：李莹老师（zhenzhidaoliying）
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