蓝海资本高级合伙人，战略管理、企业文化专家，英国里丁大学博士，中国计算机学会微机专业委员会副主任、前秘书长，中国计算机行业协会副秘书长，中国计算机学会青年科学家论坛（yocsef）荣誉委员、前副主席。曾在联想集团工作7年，并担任联想集团技术发展部总经理等职。著有企管畅销书《我在联想的七年》、企业文化专著《死去还是活来》、《管理之源》，拥有10年管理咨询行业工作经历，曾任多家咨询机构合伙人。
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同在改革开放初期成立，都是以做贸易起家，一个是全球pc老大，一个是全球通讯设备老大，且同为世界500强，华为和联想，一南一北两家企业，是中国企业发展史上都绕不开的里程碑。区别在于，一个做贸工“把牢底坐穿了”走向了以资本中心，一个走了技术创新之路进而强化了核心竞争力。
结果是，在移动互联网时代，一个与移动it终端老大地位渐行渐远，一个却靠积累与实力稳坐老大交椅。这“几同几不同”事实上已经勾勒出联想与华为的发展对比曲线。我们在这里着重指出，正是技术创新，让华为与全球顶尖企业殊途同归。而联想所代表的大批制造业文化基因的企业，转型后劲明显不足。
对标ge、惠普等几乎所有全球一流企业，华为式可持续崛起证明了创新型企业必须明确拒绝联想式制造业商人文化基因
最终的竞争体现在研发投入强度上。专利申请量与授权量直接考量着一个企业的研发投入与产出。如果一个企业的专利量是数万件，那每年的专利费至少是数千万的量级。国际专利或pct专利，可能费用高达数千万美元。如果一个企业的利润率很低（比如联想常年净利润率在5%左右），可能这个费用都支付不起。所以，专利申请量与保有量也是企业竞争力的衡量指标。高通、arm、ibm等高手，每年单是专利授权就为它赚回十几亿到几十亿美金。
2010年4月20日柳传志在联想“移动互联战略暨新品发布会”上，曾罕见高调地向上述企业之一的苹果公司叫板，并引起不小的震动。柳传志强调“这是在中国”！意思是在中国市场上lephone要打败iphone。首先，苹果的产品线很多，除了iphone，还有imac、ibook、ipot、itouch、ipad、itunes等等，光打一个还不行呢；其二，联想与苹果都是国际公司，只在中国战场上打赢也不能服人。
其实一些国际厂商同行也跟联想一样是制造业，包括戴尔和早前的康柏也曾经如此。可是同为电脑厂商的惠普就不太一样。它是做测量仪表仪器出身，有很深的技术积累。进入电脑领域后，在全产业链都有自己的产品，甚至在并购了康柏（康柏并购了老牌计算机公司戴克）后，承接了完整的cpu业务（阿尔法芯片），其他部件级技术包括主板、显示器都有自己很好的产品。所以，同样是电脑厂商，惠普就成为具有全产业链的厂商的技术驱动型企业。
全球都佩服“百年老店”ge的不断转型与创新。支撑ge转型成功的最关键要素也恰恰是企业文化的变革，它使得ge从一个老牌的、纯制造型企业，转型到一些诸如金融业、影视业等纯服务型行业。设想如果没有文化的支持，怎么可能做到这么大的转型动作呢？当然这些成功不得不很大程度上归功于杰克·韦尔奇的个人领导艺术，他不断强调的企业领导人的培养、丰富严格的培训体系、严谨周密的各项流程等，就是企业文化再造的具体内容。
暂且搁置“书面文化”，我们更看公司的实践文化。2003年年初，联想委托盖洛普（gallup）做了一次大范围的调查。具体操作是对联想所有总监以上干部进行普遍的民意调查，对每人都由他的上级、同级、下级对被评价者打分。一共有12个问题，每个评价人都是匿名直接在网上对被评价人打分，总共有5500多个样本量。最后汇总的分数，所有问卷的平均值，那代表了整个联想集团的分值。在“公司的使命/目标使我觉得工作重要”、“我知道对我的工作要求”、“工作中有机会学习和成长”等问题上，都得了非常高的分数。而在“主管关心我的个人情况”、“我的意见受到重视”、“有人鼓励我的发展”等问题上得分都很低。
由此可见，联想具有典型的制造型企业文化基因。当然，联想在中国企业中已经做得很出色了，或者可以说没有哪个中国制造型企业做得比联想更好了。可是联想不满足于做制造型企业，它给自己定的目标是做“高科技企业”“服务型企业”“国际化企业”。在具体做法上，它曾经涉足互联网业、软件业、系统集成业等现代技术服务业。惨痛的失败结论则是，联想不适合这些行业。
原因出现在联想的文化基因之中，也即贸易基因，制造业的商人基因。我接触到的联想高级干部很自豪地自称为“新时代的商人”。他们一般出自名牌大学，本科毕业后就到联想工作。凭其聪明才智，很快就悟出了商业经营的道道，还形象地总结出“经营屋顶图”，即在产品单价固定后，如何控制各种成本，以获取利润。当大量的知识分子转型为商人且形成根深蒂固的商人性情，如果公司有人去深入扎实地思考公司可持续发展的基础、也就是如何让公司成为技术驱动型的创新型企业，一定会被做为“异端”看待，并文化性、进而制度性地予以排斥。
深入细看，维系公司生存的实体是事业部门，所有职能部门（包括研究院等）只能围着事业部转；而事业部里面最核心的是产品经理，其它岗位也得围着产品经理转；对产品经理的考核是以最小的代价做出性价比最高的产品来，在这种考核压力下，他们最趋向的、最容易做的选择是从各种供应商那里“拿”产品，因为这是代价最小，风险最小的一条路。这是他们的“基本路线”和生存之道。不要说自主研发，就是合作开发他们都会觉得累，懒得做，进而对抗技术变革。
对比联想，ge特别强调“integrity”。这是个很严厉的词，主要是针对高级干部的。直译意思是：正直、诚实、完整等，其实比较好的翻译应该是中文“心口如一”这个词。它是说作为企业的高级干部，特别是公司的一把手，所想、所说、所做（出手动作）应该是高度的一致，坚决不容许口号是一套，出手是另一套。这是ge贯彻它的企业文化中的精髓，公司各管理层真正做到了这一点，将肯定会带出正气向上、积极创新、心情舒畅的文化氛围来。华为也是如此。
企业基因的改变只有一种情况是可能的，那就是当一个企业分离出一个新公司的时候，如果这个新公司的领导人完全摆脱原公司的文化，以一种全新的理念和文化去运作他的新公司，这个新公司的基因是可能改变的。我们看到：脱胎于宏基的benq，从老三星集团长出的三星电子，就是这样的案例。
因此，以联想为代表的中国民族制造业企业，要想在一个迎接第四次工业革命的智能化自动化时代走得更远，亟需从文化到治理结构的洗心革面式的大转型。
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