在管理学中，计划[1]具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。无论是计划工作还是计划形式，计划都是根据社会的需要以及组织的自身能力，通过计划的编制、执行和检查，确定组织在一定时期内的奋斗目标，有效地利用组织的人力、物力、财力等资源，协调安排好组织的各项活动，取得最佳的经济效益和社会效益。
【2】计划的内容：包括“5w1h”，即：what---做什么？目标与内容。why--- 为什么 做？原因。who---谁去做？人员。where---何地做？地点。 when---何时做？时间。how---怎样做？方式、手段。
【3】按计划的重要性划分
从计划的重要性程度上来看，可以将计划分为战略计划和作业计划。按计划的时期界限分财务人员习惯于将投资回收期分为长期、中期和短期。长期通常指5年以上，短期一般指1年以内，中期则介于两者之间。管理人员也采用长期、中期和短期来描述计划。 长期计划描述了组织在较长时期（通常 5 年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。按计划内容的明确性分根据计划内容的明确性指标，可以将计划分为具体性计划和指导性计划。
【4】计划工作的性质可以概括为五个主要方面，即目的性、首位性、普遍性效率性和创新性
目的性
每一个计划及其派生计划都是旨在促使企业或各类组的总目标和一定时期目标的实现。计划工作是最明白地显示出管理的基本征的主要职能活动
首位性
计划工作相对于其他管理职能处于首位。把计划工作在首位的原因，不仅因为从管理过程的角度来看，计划工作先于其他管理能，而且因为在某些场合，计划工作是付诸实施的唯一 管理职能。计划工的结果可能得出一个决策，即无需进行随后的组织工作、 领导工作及控制作等。例如，对于一个要否建立新工厂的计划研究工作，如果得出的结论新工厂在经济上是不合算的，那也就没有筹建、组织、领导和控制一个新的问题了。
计划工作具有首位性的原因，还在于计划工作影响和贯穿于组织工作 人员配备、指导和领导工作和控制工作中。图1 概略地描述了这种相关系。
计划工作对组织工作的影响是，可能需要在局部或整体上改变一个组的结构，设立新的职能部门或改变原有的职权关系。例如一个企业要开发种重要的新产品，可能要为此专门成立一个项目小组，并实行一种矩阵式组织形式和职权关系。
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计划工作对人员配备的影响可能是需要委任新的部门主管，调整和充关键部门的人员以及培训员工等。而 组织结构和员工构成的变化，必然会响到 领导方式和激励方式。
计划工作和控制工作尤其是分不开的——它们是管理的一双孪生子。经计划的活动是无法控制的，因为控制就是纠正脱离计划的偏差，以保持动的既定方向。没有计划指导的控制是毫无意义的，计划是为 控制工作提标准的。此外， 控制职能的有效行使，往往需要根据情况的变化拟定新的划或修改原订计划，而新的计划或修改过的计划又被作为连续进行的控制作的基础。计划工作与 控制工作的这种继续不断的关系，通常被称为计划控制一计划循环。
普遍性
虽然计划工作的特点和范围随各级主管人员职权的不而不同，但它却是各级主管人员的一个共同职能。所有的主管人员，无论总经理还是 班组长都要从事计划工作。人们常说，主管人员的主要任务是 决策，而决策本身就是计划工作的核心。如果将主管人员的决策权限制过严那就会束缚他们的手脚，使他们无法自由地处置那些本应由他们处置的题。久而久之，他们就会失去计划工作的职能与职责，养成依赖上级的习惯。这样，他们也就丧失了主管人员的基本特征。
效率性
计划工作的任务，不仅是要确保实现目标，而且是要众多方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。通俗的语言来表达，就是既要“做正确的事”又要“正确地做事”。显然计划工作的任务同经济学所追求的目标是一致的。计划工作的效率，是以现企业的总目标和一定时期的目标所得到的利益，扣除为制定和执行计划需要的 费用和其他预计不到的损失之后的总额来测定的。效率这个概念的般含义是指投入和产出之间的比率，但在这个概念中，不仅包括人们通常解的按资金、 工时或 成本表示的投入产出比率，如企业资金利润率、劳动产生和成本得润率算，还包括 组织成本个人和群体的动机和程度这一类主观的价标准。所以，只有能够实现 收入大于支出，并且顾及到国家、集体和个三者利益的计划才是一个完美的计划，才能真正体现出计划的效率
创造性
计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的 新化、新机会而作出的决定的，因而它是一个创造性的管理过程。计划有点似于一 项产品或一项工程的设计，它是对管理活动的设计。正如一种新产的成功在于创新一样，成功的计划也依赖于创新。
综上所述，计划工作是一个指导性、预测性、科学性和创造性很强的理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。当前，我国正面临着实现会主义现代化的宏伟目标，我国企业在对外开放的方针下正面临世界市场激烈竞争环境，形势要求我们迅速地提高宏观的和微观的管理水平，而加计划工作，提高 计划工作的科学性是全面提高管理水平的前提和关键。
【5】
按形式分类
按照不同的表现形式，可以将计划分为宗旨，目标、战略、政策、规则程序、规划和预算等几种类型。这几类计划的关系可描述为一个等级层次
（一）宗旨（purpose）
各种有组织的集体经营活动，如果是有意义话，都至少应当有一个目的或使命。这种目的或使命，是社会对该组织的本要求，我们称之为宗旨。换句话说，宗旨即表明组织是干什么的，应该什么。例如，一个工商企业的基本宗旨是向社会提供有经济价值的商品或务；法院的宗旨是解释和执行法律；大学的宗旨是培养高级人才等等。
以企业为例，毋庸置疑，为了系统地阐明企业在一定时期应达到的目标就必须首先明确它的宗旨。对于这一点，虽然每一个企业都应当知道自己企业是干什么的，应该干什么，然而，有许多企业的经理却很难清楚地回这样的问题。这些企业的经理还没有体会到深入思考企业的宗旨，并将它确阐述出来用以指导日常的经营活动的重要意义。相反，当我们把眼光转一些取得了巨大成功的公司时，我们会发现，他们成功的原因首先在于有确的宗旨。例如，在电子计算机芯片行业中首屈一指的英特尔（intel）公司就有着明确的宗旨：“英特尔公司的目标是在工艺技术和营业这两方面都为并被承认是最好的，是领先的，是第一流的。”著名的日本索尼（sony公司的宗旨便是：“索尼是开拓者、永远向着那未知的世界探索。”表示尼公司绝不步别人后尘的意志。正是从这一宗旨出发， 索尼公司把最大限地发掘人才、信任人才、鼓励人才不断前进视为自己的唯一生命，从而在界上最早发明出家用录像机、首创电视的单枪三束彩色显像管，发明312英的电子计算机软盘，以及无需使用胶卷的小型磁带式照相机和微型立体声放机等等，并取得了巨大成功。
（二）目标（objective）
一定时期的目标或各项具体目标是在宗旨导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期达到的具体成果。目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员备、指导与领导工作和 控制活动所要达到的结果。
确定目标本身也是计划工作，其方法与制定其他形式的计划类似。我在下一章中还要专门讨论这个问题并将表明，从确定目标起，到 目标分解直至最终形成一个目标网络，不但本身是一个严密的计划过程，而且构成织全部计划的基础。
（三）战略（strategy）
战略是为实现组织或企业长远目标所选择发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个纲。战略是指导全局和长远发展的方针，它不是要具体他说明企业如何实目标，因为说明这一切是许多主要的和辅助的计划任务。战略是要指明方向重点和 资源分配的优先次序。
战略这个词来自军事用语，原意是指为实现战争目标对战术的运用，具有对抗的含义。它总是针对竞争对手（在军队中是敌人）的优势和劣势以及正在和可能采取的行动而制定的。因此，凡是存在竞争，且竞争获胜决于优势地位，而优势地位的取得，又取决于长期的准备和持续努力的场合都需要制定战略。对于一个企业来说，制定战略的根本目的，是使公司尽能有效地比竞争对手占有持久的优势。因此，可以这样说， 企业战略就是最有效的方式，努力提高企业相对于其竞争对手的实力。不仅企业需要战略一个城市也有城市的 发展战略，一个国家要有国家的发展战略。除了长期争需要战略以外，那些涉及长远发展、全局部署的管理活动也需要制定战略。
因为从实现长远目标的要求来看，选择方向，确定资源分配的优先次序要其余各种管理工作更加重要。
（四）政策（policy）
政策是组织在决策时或处理问题时用来指导沟通思想与行动方针的明文规定。作为明文规定的政策，通常列入计划之中而一项重大的政策，则往往单独发布。政策有助于将一些问题事先确定下来避免重复分析，并给其他派生的计划以一个全局性的概貌，从而使主管人能够控制住全局。
政策的种类是很多的。例如企业销售部门鼓励顾客用现金支付货款的惠政策；劳动工资部门对超额完成任务者给予奖励的政策；企业承包中的资总额与 实现利税挂钩政策；国家对 经济特区实行的吸引外资和进出口方的特殊政策等。
既然政策是决策时考虑问题的指南，所以它必须有斟酌决定的自由。策要规定范围和界限，但其目的不是要约束下级使之不敢擅自决策，而是励下级在规定的范围内自由处置问题，主动承担责任，是要将一定范围内决策权授予下级，这是政策与规则的主要区别。例如， 上级主管部门对企 更新改造项目的立项审批权一般都规定一个限额，这是一种政策。它把凡于规定限额的更新改造项目的立项审批权下放给企业，只是那些超过限额项目才报上级主管部门审批。
组织为了促使目标的实现，就要使其政策保持连续性和完整性，这样能使政策深入员工的思想，形成一种持久作用的机制。政策多变，前后不贯，只会促成员工和下级主管人员追求眼前利益的短期行为。即所谓“政变，民多惑”。但保持政策的连续性，却因种种原因而很难做到：
（1）政策的表述往往不容易做到十分规范和精确，这难免使人们发生解。
（2）正是组织所实施的逐级授权的政策，造成了权力的分散，从而导人们广泛地参与政策的制定和对政策的解释，这就肯定会出现曲解和歪曲策的现象。
（3）情况在不断变化。而政策的制定大多只是针对当时、当地当事的特殊情况，当情况发生变化时，就不得不修改政策以适应变化了的况。这很容易带来政策不稳定和不连贯的问题。可见，制定政策和保持政的连续性是一种比较困难的计划工作。
（五）程序（procedure）
程序也是一种计划，它规定了如何处理那重复发生的例行问题的标准方法。程序是指导如何采取行动，而不是指导何去思考问题。程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序，因此，程也是一种工作步骤。制定程序的目的是减轻主管人员决策的负担，明确各工作岗位的职责，提高管理活动的效率和质量。此外，程序通常还是一种过优化的计划，它是对大量日常工作过程及 工作方法的提炼和规范化。
程序是多种多样的，几乎可以这样说，组织中所有重复发生的管理活都应当有程序。例如在组织的上层主管部门应当有重大决策程序、预算审程序、会议程序等；在组织的中层 职能管理部门，应当有各自的 业务管理序；组织中有些工作是跨部门的，如新产品的开发研制工作，则应当有相的跨部门 管理程序。一般来说，越是基层，所规定的程序也就越细，数量越多。例如 制造企业的工艺路线就是一种程序，它明确规定某个零件的加顺序、使用的设备、加工的方法等，它对于保证零件的质量起着关键的作用。
管理的程序化水平是管理水平的重要标志，制定和贯彻各项管理工作程序是组织的一项基础工作。
（六）规则（rule）
规则也是�...