搜索温氏集团董事长温鹏程时发现这样一条信息， 2004年2月禽流感（含疑似）已蔓延到我国十多个省市区，但截至2004年2月13日，温氏集团这家养殖基地横跨11个省区、日产肉鸡高达百万只的全国最大家禽养殖企业仍安然无恙。
这也从某种程度上印证了彭剑锋说华为和温氏是中国最好企业的说法。
作 者：彭剑锋
来 源：华夏基石e洞察
彭剑锋与广东温氏食品集团有限公司董事长兼总裁温鹏程
经济寒冬为何这两家企业保持高增长
华为无疑是中国最具全球竞争力，最具有创新活力和持续盈利能力的企业，是中国最好的企业，那么，除了华为，中国最好的企业还有谁？我认为，温氏集团也是中国最好的企业之一。
温氏集团是一个名不见经传的以养殖业为核心业务的农业企业，其名声和企业规模都难以与华为比肩，为何我认为温氏也是中国最好的企业？
在经济寒冬里，为什么华为和温氏保持了高速的增长?
当我们都在谈经济下行，企业日子不好过的时候，我们不能简单地指责当政者治理不力，抱怨经营环境不好，而是要看死的是什么企业，活得好的是什么企业。
在结构化转型期，无技术、无品牌、无管理的“三无”企业就该淘汰，无视环境、靠腐败和潜规则生存、靠卖假冒伪劣产品活着的企业就该“猝死”，要多看看优秀而卓越的企业是怎么干，怎么奋斗的。
今天，我们主要来剖析一下我认为是中国最优秀的两家企业：华为和温氏，在2015年的表现及它们的成功活法。
华为2015年全年增长35.3%，销售收入达到人民币3900亿元。
温氏最后的年报数据没有出来，据我了解，2015年，营业收入应该能达到480亿，全年增长35%以上，净利润的增长可达到110%到135%，即保守估计可达到65个亿，不出意外的话，应该能达到80个亿。
华为主要从事通讯行业，温氏属于农业产业领域，是传统的养鸡、养猪的养殖农业企业，为什么这两个风马牛不相及的企业同时在经济转型时期，在经济下行，大多数传统企业面临不转型就倒闭的经济寒冬期，却都能保持这样高速的增长达到了惊人的利润?这是值得我们去深入研究的。
我认为，幸福的家庭都是一致的，不幸的家庭各有各的不幸。仔细去研究，会发现，这两个企业的成功之道是极其相似的。这些企业之所以优秀，是因为他们成功的关键因素是完全一致的。我在画这两个企业的“成功地图”时，发现两家企业至少在五个方面有惊人的一致性。
华为和温氏的五个相同点
1.言行一致的价值观与战略聚焦
华为与温氏都强调企业核心价值观的高度统一与坚定不移地执行。
大家都知道，华为的核心价值观是：以客户为中心，以奋斗者为本。华为始终致力于对“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值观的落实，通过三大管理纲要：人力资源管理纲要、业务管理纲要、财经管理纲要，认认真真地践行以客户为中心、以奋斗者为本的理念。
华为的任正非自己首先就是公司核心价值观的率先垂范者，任正非很少接待政府官员和记者，但乐于接待和拜访客户，他有时会怒骂身边责任与能力不到位的高管，但见到基层一线员工却和蔼亲切有加，关怀备至。
为了让在非洲一线员工不被蚁子咬，他亲自深入非洲一线，买来驱蚊器，以自己身体做实验检测驱蚊效果。华夏基石e洞察前几天刚发表了《华为的宿敌思科，诞生爱情土壤中的技术之花》的文章，介绍了思科就是一家以客户为中心的企业，思科的钱伯斯如何与客户打交道的故事。
看到这篇文章后，任正非专门为这篇文章写了按语，对照钱伯斯的行为，任总还做了自我批评，提出要向钱伯斯学习，多与客户与员工沟通。这是属于企业家对价值观践行的敏感，能够从一篇文章中及时捕捉到在转型时期，企业应该坚守的、最重要、最本质的核心是什么。
企业最本质的东西，还是要回归价值观，回归到对企业价值观的真正践行。
在这一点上，温氏也是如此。温氏的创始人温北英在创立时期即提出了齐创共享的理念，并在长期的经营管理过程中，真正做到了与员工、与合作伙伴、与客户之间齐创共享。
“齐创共享”的理念由温北英先生烙在温氏集团的基因里，而其后，经历温北英、温鹏程两代企业家，将“齐创共享”理念渗透到温氏集团经营管理的每一个角落。“齐创”与“共享”互为驱动，互为结果。正是因为对“齐创共享”的坚持和坚定，温氏度过了发展史上出现过的两次大危机。
一次是1997年-1998年发生禽流感，赔了两个多亿，公司差点倒闭，但仍然坚持自己的信念，坚持自己的价值观和行为模式，坚持下来，得到了长足的发展。
一次是2004年-2005年，因为遇到了禽流感h7n9，养鸡户损失惨重。为了扶植养鸡户，温氏把在养猪上赚到的44亿拿出来，赔了36个亿给养鸡农户，虽然总体上还是盈利的，但是已经微乎其微。
这是什么精神？正是体现其言行一致的企业价值观，哪怕企业破产也要说到做到的一种境界，这是绝大多数企业所无法企及的。
做企业，不能过度实用主义，一切利诱都是为了自己得利，终究还是会被看穿的。在危机中温氏员工坚定信念，不抛售股权，与之合作的家庭农场、合作客户，始终不离不弃，甚至主动筹集资金帮助集团度过过难关。员工更是主动要求减薪和缓发工资，支持企业走出低谷。
彭剑锋教授走访温氏合作农户
由此可以窥见，企业的价值观不在于语言的华丽与否，不在于是否赶超时代，关键在于能否认认真真地落实到位，价值观是朴实而简单的，但落实价值观的手段、机制与流程却是复杂的系统工程，做到位是很难的。
华为、温氏的成功都在于持之以恒地坚守它所秉持的核心价值观，而且在经营管理的实践过程中，去贯彻落实它的价值观。不管遇到什么样的环境变化，不管遇到什么样的困难，对企业的价值观不抛弃、不放弃，持之以恒地坚守。
所以我们一再地强调，在金融危机当中，在经济转型时期，一定要回归原点，回归到核心价值观，回归到我们是不是真正为客户创造价值，真正回归到人与客户的原点上去思考。在这一点上，温氏与华为都是一样的。
同时，温氏与华为都能够做到心无旁骛地聚焦于战略。我在访谈任正非的时候，他提到华为就是最典型的阿甘，阿甘的特点就是傻。这个傻，在华为就表现为战略上的专注与执著，要认准方向，朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。
事实也是如此，华为一直聚焦于通讯领域，没有炒地皮，没有做其他的投机生意。
任正非谈到，华为在成长发展的过程中，随便一个机会可能就会增加几十个亿、几百个亿的利润，但是华为没有做，没有被一些短期的投机能带来的利润所吸引，放弃了很多的暴富机会，始终坚持了企业的长期战略和目标，心无旁骛地朝着目标去傻干、傻付出、傻投入，这就是华为成功的关键。
温氏的成功同样如此。我与温氏企业的首次交集发生在1996年，那时候它所地处的广东省新兴县还是一个偏僻落后的山区，去年年底高速公路才开始通车。以前我到温氏，从广州坐汽车要6个小时左右，现在开通高速公路，也要将近2个小时才能到达。
在这样一个偏远落后的地区，温氏的战略高度聚焦于养殖业，坚定把养殖业做大做强的信念，坚持做好自己，围绕养殖业形成自己的产业价值链优势。
所以，中国许多企业之所以做不大，活不长，就在于常常会为了获取短期利益而断送长期的战略价值，为了短期的生存而牺牲了公司的长期发展。
而温氏和华为的可贵在于，在价值观上说到做到，在战略上想明白，达成共识，聚焦，集中资源配置在战略成功要点上实现突破，以价值观凝聚所有员工，力出一孔，利出一孔，朝着共同目标奋斗，这就是一个企业的成功之道。
2.重视知识资本价值
温氏和华为的第二个共同之处在于，以人力资本为核心建立共创共享机制。华为创立之初，就将人才放在优先发展位置，任正非就主动到清华、华中理工大学邀请老师、学生到华为参访并寻求技术合作、招揽人才加盟创业，奠定了支撑华为高速发展的人才基础。
如现任轮值ceo 郭平华，华中理工大学计算机研究生毕业，89年加盟华为；华为第一任总工郑宝用，87年华工激光专业毕业，考上清华博士，89年被郭平劝说到华为，担任总工，开发华为第一款自主研发产品；
92年华工少年班技术天才李一男加盟，研发cco8万门数字程控交换机；90年华中理工大学毕业的胡厚昆加入华为，曾担任华为全球销售总裁和轮值ceo；
中国科技大学王文胜，从其它公司挖来徐文伟，90年兰州交通大学硕士毕业的张建国加入华为;92年成都电子科技大学毕业在北京信息技术研究所工作的孙亚芳加盟华为，是华为人力资源与营销创建者，现任华为董事长；
徐直军南京理工大学博士，93年加盟华为负责战略与市场，现任华为轮值ceo。
华为1990年就推行内部员工持股计划，既让员工成为“知本家”，用未来预期吸纳和凝聚了高素质人才，又解决了高成长的资金紧张问题!任正非深知华为无背景、无资源、缺资本，又要与世界巨头和国企拼市场，抢人才，唯一的出路就是大家一起做老板，共同打天下。
虽然温氏所处为传统农业产业，是一个以养鸡、养猪为主导业务的企业，但是它从创立之初就以人力资本为核心建立共创共享为机制，这点与华为的人力资源管理机制是一样的。
早在上世纪90年代，温氏就大量招聘大学生，用高薪吸引大批大学生来到偏僻的农村创业。华为所采用的是全员分红持股计划，温氏采用的全员持股计划，现在有6千多名股东。
它们的共同点，都是重视知识资本价值，围绕战略目标解决动力机制，都是以人力资本价值为核心，在这个基础上构建共创共享机制，真正形成利益共同体和事业共同体。
3.创新舍得投、持续投保持领先
第三个共同点，是他们都能够持续投入研发，舍得在研发上砸钱，从而培育和发展了自主创新能力。众所周知，中国企业最大的短板就是欠缺自主创新能力，拥有这一能力的企业都是在研发上舍得投入的。
华为每年将销售收入的百分之十以上投入研发，05年达到百分之十五，这种近似疯狂的研发投入，造就了华为独特的产品竞争力；
而温氏虽然是传统农业产业，但是跟华为一样，每年都从销售收入中拿出一定的比例投入到研发，投入到良种改造上，育成了很多具有自主知识产权的良种鸡、良种猪等等，有些达到了全球领先水平。
这两个企业不仅在创新投入上力度很大，而且有着非常优秀的创新机制，保证了创新投入的有效性和系统突破性。华为、温氏用创新投入和创新机制“两条腿走路”，所以他们的产品不需要打价格战，而是靠技术含量、靠自主创新含量，提高了产品的议价。
4.一流的信息化、流程化运营管理系统
华为与温氏成功的第四个共同特征是：企业都致力于打造一个基于信息化与流程化的卓越运营与有效的管控系统。
华为1999年就花五亿六千万人民币请ibm做信息化与流程化咨询，前后有三十多家世界知名咨询公司为其提供管理咨询服务，对基于信息化、流程化的卓越运营与管控系统的咨询，投入了近三百亿人民币。
更令我没有想到的是，温氏这样一个做农业的看似低端的传统企业，它的信息化管理水平与华为相比，毫不逊色。标准化、信息化、集成化、精益化的卓越的运营体系，在我所见过的企业里面，华为、温氏都是一流的，都能做到极致。
这样既能做到企业在信息对称的前提下，对经营作战单元进行充分授权，让“听得见炮声的人”做决策，激发内在经营活力，又能实现总部专业支持服务基础上的有效管控，从而提升整个企业的系统效率，实现内外系统协同价值。
5.企业家的远见卓识、低调务实+稳定的高管团队
华为与温氏第五个惊人相似之处，是企业家的创新意识、企业家的胸怀、远见，低调务实加上企业所打造和培养出来的稳定的高管团队。
任正非对大趋势的把握，对人性的洞悉，自我变革与创新的意识在中国企业家中无人能及左右，他遍访世界级企业家，热衷于与高手“过招”，“一杯咖啡主义”，不断在过招中汲取知识与养分，使七十多岁的任正非始终充满激情和斗志，始终引领行业的发展方向。
同时无论是华为董事会十三位成员，还是emt七人小组成员都是华为自己培养，并在一线摸爬滚打，在无数的“上甘岭战斗”中摔打出来的。
而温氏的董事长温鹏程对行业的洞见力，对商业模式的创新与执着，低调务实的行事风格，对人才与知识的尊重，以及讲信誉、善分享的品格，深受合作伙伴与业界的赞许与尊重。
温氏的高层管理团队也是温氏自己培养出来并经历了一线的历练和温氏文化的洗礼。如果不是上市，温氏一直就是一个低调得不能再低调的优秀企业。由于研究华为的文章很多，外界对温氏知之甚少，下面主要解析一下温氏独特的成功之道。
彭剑锋与温氏高管团队座谈
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