大多数组织都经历过没有按时结束，超出预算或随时间发生变化的项目。有许多陷阱可以下沉项目。这里我们将重点介绍项目失败的四个基本原因。由于大多数项目团队至少由三组人员组成，包括执行管理人员，项目经理和团队成员或资源，因此我们将从所有三个角度看待每个问题，然后提供建议的解决方案。
挑战1 - 所有项目缺乏可见性
项目失败的一个常见原因与能见度有关。项目团队，执行管理人员，项目经理和团队成员的所有三层人员都需要在正确的时间访问正确的信息。
执行管理
高管经常抱怨说，他们不了解所有当前的企业项目。他们通常无法实时访问项目进度表。有时项目经理会在项目开始时提出计划，然后成为计划的守门员，向高管声称计划最近没有更新并且尚未准备好共享。一个项目的发起人和主管们无法获得时间表或报告，直到重新指导工作或取消项目为时已晚。管理层关心的最终结果是公司进度超支的成本。
项目经理
项目经理通常在项目开始时就制定一个时间表和计划。计划并不总是因各种原因而得到更新。项目经理专注于管理问题和重新组织资源，他们没有时间按计划更新任务并检查其影响。
在快节奏的环境中，项目经理需要一次处理好几个项目。许多项目经理试图跟上项目进度表上的任务更新。那些最终成为“荣耀的管理者”的人，花费大量时间询问关于任务进度的资源。
项目经理往往缺乏对其资源正在开发的所有项目的了解。很多时候，他们与其他项目经理共享团队成员，所以他们可能不知道该资源当天正在执行哪些任务。
团队成员
团队成员最常听到的投诉是，他们每天都缺乏关于他们应该完成的任务的知名度。如果他们一次在多个项目上工作，他们通常会对任务优先级感到困惑。
解决方案＃1 - 将项目发布到可见位置
最好的解决方案是工具，流程和基于人员的更改的组合。该解决方案的工具部分是为团队提供发布所有项目时间表的集中位置。共享项目时间表的最简单方法是在网络文件夹中发布项目文件，使用windows文件夹设置文件夹的权限以及访问权限的组权限。
更好的解决方案是将项目和相应文档推送到intranet或extranet解决方案，再次设置访问权限。这项工作的最佳工具是提供一个完整的企业项目管理解决方案，其中所有项目都集中在一个数据库中。如果团队使用基于web的系统，那么如果团队成员旅行，远程工作或需要更新客户办公室的信息，则可以从远程访问项目信息。
解决方案的流程部分是让团队成员能够在集中式系统中更新自己的任务。显然，如果团队只是在网络上发布信息，版本控制是最大的问题，那么对此有一些严重的限制。但是，如果使用企业，基于网络的项目管理解决方案，则团队成员可以更新自己的任务并实时显示信息。这减轻了项目经理在管理方面从团队成员获取任务更新的难度。它还具有将工作推到适当的水平，即实际工作的人的效果。此外，执行管理团队可以实时了解所有项目，完成比例，实际花费的时间以及财务影响。
执行的成功涉及行政管理。管理人员必须向所有团队成员传达每天更新任务和项目的重要性。最高管理层的领导不能最小化。通过project insight的实施，我们发现，最成功的团队是那些领导团队通过将绩效评估，mbo和其他测量驱动因素中的行为变化加入到团队成员和项目经理更新中的要求。如果缺乏行政领导力，那么通过实施流程变更和软件解决方案来改变行为的任何尝试最终都会失败。
挑战2 - 不明确的项目目标
大多数组织有更多的机会和项目举措比他们希望实现的更多。许多公司采取了比他们应该做的更多的举措，导致过度劳作，经常不快乐的团队成员。
执行管理
高管在这个问题上发挥关键作用。一些组织没有充分确定其目标和策略。如果最高管理者对项目优先级不清楚，那么整个组织也不清楚哪些项目是最重要的。许多组织变得非常忙碌，以至于他们忘记了成功的一个关键组成部分，就是花时间讨论实现这些目标的目标和策略。一旦概述了这些要素，许多项目就会因为不符合这些目标而被淘汰。
项目经理
很多时候，项目经理会得到如此多的项目，以至于他们无法按时和按预算实现目标。一些更有经验的项目经理可能会推迟，告诉管理层所有的努力都无法实现。但是，许多项目经理不担心失去工作，或者不想“摇摆船”。组织顶端缺乏远见和领导力，导致项目经理管理的项目数量超出了他们应有的水平。
团队成员
这种缺乏优先级的自然结果是团队成员经常过度工作。最终，一些人可能会离开组织寻求一个不太忙碌的环境。
解决方案＃2 - 排名项目倡议
确定组织的长期目标和实现这些目标的策略是执行管理者的职责。一旦这些目标明确定义，那么就可以对这些目标权衡项目举措。所以如果项目计划不符合组织的长期或短期目标，就不应该着手进行。然后，剩下的项目可以按照优先级排列。
一些最大和最成熟的公司有风险评估部门，其唯一的角色是评估组织的所有可能的机会，并确定哪些举措收入潜力最大。但是，并非所有公司都有风险评估部门。事实上，中端市场参与者没有这些独立的风险组织。因此，高管更加重视评估和排列项目优先事项更为重要。然后管理层必须将这些优先事项明确地传达给项目经理和团队成员 可以使用简单的数字订购系统。
在衡量这些举措时应该咨询项目经理，因为项目经理能够洞察不同项目所涉及的风险。这对于没有单独的风险评估管理者的中型市场公司特别重要。他们必须使用手头的资源。然后，项目经理必须着手优先级最高的项目。
项目的优先事项至少必须在状态会议上传达并经常重申。如果使用项目管理解决方案，那么项目优先级也应该在该解决方案中指定为可视提醒所有团队成员。
挑战3 - 无法看到资源工作量
在项目优先级不足之后，通常资源过载。这也是一个循环问题。也就是说，由于执行管理层对团队正在执行的所有项目和任务没有看到，所以他们经常在相信组织可以实现的工作量超过其纯工作量的能力的情况下工作。
执行管理
执行经理经常将资源分配或资源分配给资源管理者和项目经理。如果项目优先级没有明确确定，那么组织很可能会同时开展太多的项目。结果是平均团队成员在工作日将有更多的工作时间来完成这项工作。
项目经理
项目经理经常说，行政管理人员不知道他们的资源实际上分配给他们多少工作。除非项目经理愿意站出来执行管理，或者有办法证明他们的资源超负荷。他们遇到了麻烦。
团队成员
平均团队成员受工作负荷可见性不足影响最大，因为他或她被要求延长工作时间以尝试完成许多项目，任务和目标。然而，结果是一个工作过度，被烧毁的员工可能最终在其他地方寻找工作。
解决方案＃3 - 创建一个资源管理网格
项目管理学院认为，如果员工每天工作8小时，则该资源不得分配超过6小时的工作时间。这允许雇员在其职位的管理方面花费两个小时。因此，解决方案的第一部分必须是行政管理人员理解这一概念，并承诺有效地调用企业文化来规划和管理资源。如果组织只是简单地致力于“着手处理任何事情”，那么没有什么会改变。
有许多方法可以发现哪些资源正在处理以及何时处理。最简单的工具是使用白板，每日网格显示正在执行的任务以及正在处理该任务的团队成员。对于一些快节奏的环境，这种解决方案可能运作良好。当然，必须有一个点子来管理白板。
许多项目团队使用excel电子表格来概述任务以及从事这些任务的团队成员。再次，通常有一个点的人，因为excel不是一个协作解决方案，应该有一个所有者。对于有多个项目的组织来说，这可能会很麻烦。
更复杂的团队受益于使用集中式资源管理和分配软件解决方案。这些解决方案允许在规划阶段输入项目，任务和资源。然后，可以在图形报告中查看每个资源的工作量，从而为资源经理，项目经理和主管提供查看总工作量的能力。一旦评估了总工作量，就可以选择哪些项目要延期，哪些项目要分配额外资源等等。如果没有深入了解整个团队的实际工作量，混乱可能会发生，而不是一个深思熟虑的计划文化。
挑战4 - 沟通方面的差距
一旦项目全面展开，一个共同的问题就是沟通。大多数项目团队使用电子邮件来沟通他们的项目和任务。这里最大的抱怨是项目沟通存在于每个人的邮箱中。因此，如果新资源加入项目，则不存在项目历史的集中视图。
执行管理
执行经理通常依靠项目经理每周或每月的状态报告来了解项目状态。这将项目信息留在项目经理手中。一些管理人员抱怨称，项目经理认为这是“人质”。作为项目发起人，高管不应该有权访问项目对话。
项目经理
在电子邮件中使用群组非常普遍。项目经理可以通过电子邮件向整个团队发送关于项目的信息 当一些团队成员忘记点击“回复所有人”并且一些团队成员没有收到电子邮件或通讯时，问题就会出现在答复中，然而假设是所有团队成员都已进入。
团队成员
团队成员抱怨他们收到的电子邮件数量以及通过电子邮件分类的负担，找到与他们最相关的信息。这种做法浪费了很多宝贵的时间，他们可能正在处理任务，而不是通过电子邮件进行筛选。
解决方案＃4 - 为通信提供集中位置
至少，沟通应该张贴在一个集中的位置。最低的共同点似乎是组织的网络。集中项目交流的目的在于，如果新资源加入中期工作，他们可以通过审查整个项目历史来加快速度。
更好的解决方案是基于web的协作和项目系统，为项目和任务交流提供集中的位置。该软件通过在一个地方发布所有相关的项目信息来解决这个问题。
对于面向客户的项目团队，集中沟通有助于解决项目和任务中出现的问题和问题。可以参考通信来澄清项目的范围，目标和其他重要决策。对于必须遵守fda或其他监管机构的团队来说，将所有项目交流保持在一个地方是非常重要的。项目团队可能会认真对待这个问题提供解决方案。