企业培训要砍课，必须做到有理可依,有矩可循。如何砍课，要先进行需求分析，这才是解决大量培训需求的真正办法。那么培训需求分析的理和矩又是什么呢?
确定年度计划人均培训课次
在进行培训需求分析时，安排每年的培训计划之前，应先确定这一年度的计划人均培训课次，这一数据可以根据以下公式计算得出：
计划人均培训课次=历史人均培训课*x+预期人次培训课次*y+预算人均课*z(x+y+z=1)
历史人均培训课次是指历年来培训工作产能的体现;预期人均培训课次是指考虑现实工作的需要，如下一年度是否有重要的工作导致培训工作处于次要地位或下一年度是否考虑大幅度提高培训的覆盖率;预算人均课次是指从培训成本进行的考虑。x、y、z为各影响因素的影响因子，可以根据企业的情况进行综合考虑确定。如果企业培训经费有限，则z因子应占较大的份额。
综合以上因素，得出计划人均培训课次的数据，这个数据不仅考虑到企业培训工作的资金预算、培训产能，还考虑了实际工作的重点等问题，是进行培训需求分析的关键。
确定培训需求量及需求度
在进行培训需求分析时，有两个工具可以应用：一为需求量，二为需求度。需求量很好理解，就是对某一培训课程的需求人数，也是企业在做培训需求分析时经常进行统计的数据。
针对某一课程的需求度=该课程需求量部门中应选该课的人数
在填报培训需求时，由于兴趣或者是好奇等因素会影响培训需求的真实度，进行需求度的分析就是为了排除这些因素的干扰，最终如实反映出某一课程的紧要程度。例如某部门课程a的需求量为10，课程b的需求量为5，但应该进行课程a培训的人数为100人，则课程a的需求度为10%，应该进行课程b培训的人数为10人，则课程b的需求度为50%。从这些数据可以看出，对于这一部门而言，课程b的需求迫切程度更甚于课程a，因此在进行课程安排时应该优先考虑课程b。
有了需求量与需求度这两个工具以后，可以对课程的优先级别进行分类，确定各部门中不同课程的优先顺序。
a类课程为明年重点实施培训的课程;b类和c类课程是可以根据具体产能和时间安排实施的培训;d类课程可以暂不列入培训考虑范围，可以安排在以后的培训中。
根据需求量与需求度的分析，确定课程优先级别为a类课程&;b类课程&;c类课程&;d类课程。在同类课程中，依据需求度排序确定优先级别，如果需求度一致，则根据需求量的排序确定优先级别。以某电信企业某一业务部门今年所提交的培训需求为例：该部门提出了近100人次的培训需求，而这一需求大大超出了培训管理部门产能，运用需求量与需求度的分析。
通过需求度和需求量这两个工具的衡量，很容易就可以判断出在这一年度的培训工作中，可以怎样砍课。这样一来，企业的培训管理员只要根据今年的计划人均课次及部门人数就可以确定今年的培训计划，并且也可以有理有矩地与业务部门讨价还价，以培训专家的角色进行商榷了。
在培训需求分析的理与矩之下形成的年度培训工作，使砍课有理有据。使培训计划的实施过程更具有科学性，培训管理者也会成为急业务部门之所急，想业务部门之所想的学习专家。可口可乐：员工培训是圣经风行全球110多年的可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖和先锋。其产品包括世界最畅销五大名牌中的4个（可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧）。产品透过全球最大的分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48% 而重视员工培训，正是这家传统饮料公司之所以能够常盛不衰的一个重要原因。可口可乐人事部c说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。” 员工能不能发挥其能力，有没有忠诚度，关键在于培训。据了解，可口可乐系统的培训是经常性、全员性、广泛性的，其目的是让人人都感觉到这是个大家庭，除了工作奉献外，还能促进个人成长。其作用也是持久而有效的，能让人终生受益。 给员工足够的培训机会 培训人才已成为可口可乐经营理念的一部分。在中国各地都有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的员工给予不断的训练。可口可乐中国有限公司对外事务副总监李小筠说：“因为每一天，我们的业务都在不断地发展，我们的人员本身都应该不断地学习、自我提高，才能应付市场变化的挑战。” 在可口可乐，重要的一点是让员工觉得自己有机会学到很多东西，有很多培训发展机会。一般来说，员工总是期望和考虑公司给自己提供更多机会，但有时机会并非外人给予，是靠自己设计和创造的。因此，个人首先应确定一个清楚的目标和计划，然后一步步走下去，这才会得到更好的发展。 培训的动机从哪里来？可口可乐公司有一个哲学：看市场时是看有没有什么工作还没有做好，有什么机会还没有利用到，就这样一个思想令整个培训系统不断在前进。换言之，市场上需要培训什么就培训什么。 一般来说，大公司都有培训和提升规划，会根据业务发展的需要，制定“能力的计划”，进行能力的培训，如课堂培训、在岗培训、上级指导、岗位轮转，以及出国进修等。那么，如何才能一步步地迈向更高的台阶呢？可口可乐中国饮料有限公司hrd熊先生说，主要看一个人的表现如何，还有他的潜力。有时表现和潜力并不完全是一回事。有的人虽然表现很好，可没有多少发展的潜力，这也是不行的。除了表现和潜力外，个人自我确定的发展目标也很重要。 培训实行分级制 在可口可乐公司，培训也分为高、中、低三级。高层员工的培训主要是以总部培训发展组提供的培训项目为主，如每年挑选一些高级经理去清华大学接受外国教授一个月的培训。对中层员工的培训则主要侧重于他们掌握新的管理知识、新的技能，优秀者去厦门大学培训一个月。至于一般员工则侧重于本职岗位的专业技能培训，在培训中主要抓住潜力好、能力强的员工进行重点培训，这些培训主要是多提供给他们一些新领域的知识与技能，以达到升职后工作岗位的需求。而企业中层的重点员工与基层的重点员工，一般来说是企业培训的重点，公司会集中资源对他们进行强化培训。 在业务技能的培训上，可口可乐系统的培训是经常性、全员性的。如对于新的业务员，由老的业务骨干（业务主任、经理）在本单位内定期或不定期进行业务培训；对于老业务骨干（业务主任、经理）则分批到上层管理部门（称为可口可乐管理学院）参加培训，不断从实践的总结和理论的指导上提高业务技能。 天津可口可乐公司人力资源总监徐永革说，建于200
年的天津可口可乐“教育训练中心”，是可口可乐公司进行上述培训的主要训练基地。 分享系统培训经验 关于系统培训，现在可口可乐在中国大概有100
多名员工（包括全国的22个装瓶厂），也有很多的相关行业的人员。 可口可乐中国有限公司对外事务副总监李小筠说：我们在天津有一所培训中心，对整个可口可乐生产的过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座，都在天津培训中心展开。另外，可口可乐跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，是专门培训高层管理人员的，比如厂长和部门经理。很多外国信息、管理观念，及可口可乐个案拿出来让大家研究。通过整个系统经验的分享，可以学到怎样在不同市场情况下最有效地应付处理事件。 可口可乐系统本身是全球性的，可口可乐也派送员工到美国总部，跟其他同事学习交流；到香港可口可乐中国地区办事处总部培训；还有菲律宾、东南亚、澳大利亚、泰国，都有不同的销售人员、市场人员、人力资源人员、公关人员，有很多交流机会，整个系统经验分享是十分重要的。 企业理念的培训 任何一个企业都少不了企业理念的培训，可口可乐也不例外。 理念灌输是可口可乐系统培训工作的基本内容。如三a、三p的营销理念、充分发挥个人才能、努力实现自我价值的敬业理念等都已潜移默化于员工的行为之中。可口可乐系统创始人关于“可乐的成功来自于每一名员工从每一天的每一件事情认真做起”的教诲更是成为大家的信条与行为指南。 天津可口可乐公司人力资源总监徐永革说：我们主要通过创造和谐愉快的工作环境来培养员工的团队精神。和谐的员工关系，能够激励员工工作热情，减轻员工工作压力，有利于员工之间的沟通，也是培养员工团队意识、平等合作精神的重要手段。除此，我们还经常和员工组织一些团体活动，比如我们公司组织的足球队，这里就不分上下级和部门，大家在比赛中团结一心，充分地熔铸了团队精神。 可口可乐也许是全球最重视文化建设并且文化建设最成功的企业之一，其文化不但已成为美国文化的象征，甚至有成为全球文化象征的趋势。这正是可口可乐目前努力希望达到的目标之一。