在初创阶段，创始人应该是绝对的产品经理，产品要解决什么问题要、解决用户的什么痛点、差异化在哪、都有什么功能都应该是由创始合伙人们讨论和设计完成的，此时的创始人与其说是产品经理在设计产品，不如说是给这个这个产品赋予真正的灵魂。
有的公司一开始就设置了产品经理，公司老板有想做一个大概是什么产品的想法，但是不确定产品具体的功能和往哪个方向发展，所以就需要一个成本经理具体给他策划，这就出现了信息不对称，因为具体的执行层面的思路和老板是不太一样，让执行层面的人来去做战略策划层面的事容易造成思路和沟通的障碍，造成两边都很尴尬。
所以在一开始的时候尽量不用设这个岗位，等产品有具体可行的定位和功能结构之后，再找产品经理将他的下一个阶段的想法思路进一步完善，并与技术团队配合开发。此时的老板就可以把注意力从产品层面儿转向到打开市场、组建团队、寻找融资的阶段了。
如果合伙人团队中本来就有产品经理的角色，一开始阶段也不需要产品经理，他可以自己具体的完成产品设计图原型文档，并设置好具体的各项参数，这个时候可以专门招一个设计来完善产品的页面就够了，等到产品成型并上市之后需要快速迭代的阶段，需要创始人更多精力投入到别的事情上，再专门找一个产品经理也是可行的。
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索强：前中国国际广播电台品牌项目负责人，现互联网创业公司联合创始人及首席营销官，在团队管理、媒体关系、商务合作、网络营销、线上线下活动举办等具有长期的实践经验。
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