ralf进一步解释道：首先，预算的起点是销售预测，来自市场部的对来年销售的预测，这个预测从时间角度会拆分到每个月，从内容上会具体到产品组合的数量结构，有了哪些产品有多少订单需求的数据，配以一定的库存变化假设，就可以推算出来年的生产量。这个生产量再按产品线分配到各个工厂，就形成了工厂的生产预算。
比如qsz拿到了明年要生产多少万片的256m与512m内存的详细信息后，就可以进行资源规划了。根据二个标准时间，标准工时与标准机器时间，可以推算出每个月需要的劳动工时与各条线上的机器工时。前者再配以一定的加班比例假设就可以算出需要多少工人，后者则成为新增设备投资的计算依据。有了人、机二个基础信息，每个部门就可以开始做费用预算了。比如说各个生产车间可以根据新增的工人数量进行工资预算，工程部可以根据新增的机器数量与类别做维保费预算。
成本组的vivian提问道：那我们财务的角色是什么？
ralf：首先，每个成本中心的责任人才是预算的负责人，这点必须明确。财务的作用是整合这些信息，当然像折旧费与汇率等由财务统一来算。还有，为了更好地合并汇总，财务必须建立一个标准模板，第几行填哪种费用，哪些单元格锁定不让成本中心填写等等，这些必须事先说明并做好必要的培训。如果每个部门长提供的表格不一致，整合起来将是一场噩梦。当然，财务可以提供一些贴心的服务，比如，在差旅费预算上，很多预算人并不清楚去德国出差要花多少机票、住宿费，我们可以在表格下面设个折算值，责任人只需要规划去慕尼黑多少人次，像我们的来回机票费与协议酒店的费用都是相对固定的，算一个折算数就可以免去他们的计算了。
bob听到这儿插话了：这就是我一再跟大家强调的财务角色定位。我们财务是业务部这些纳税人养的，所以一定要有服务意识，事事处处想着为生产与销售等一线部门提供便利与帮助，这一点是我们必须时刻牢记的原则。
ralf：谢谢bob的点评，我接着讲。一般预算有二个过程，首先，是你们工厂的bottom-up，自下而上的；待你们上报总部后，总部往往会做一个自上而下的hair-cut，砍费用。
bob打趣说道：你们现在都给我们做crew cut了，理成平头了，总部这把刀越来越快了。
ralf：我在麦肯锡做咨询时，经常碰到这样一个矛盾：地方工厂认为费用已经在去年基础上有了大幅削减，但总部仍然会再砍一刀。
王丽：我听说过budget buffer，总部不相信地方，总认为有fat，要把泡沫挤掉。
ralf：这是一个原因，但更多的是内部视角与外部视角的差异。从内部逻辑看，我已经达成了20%的成本削减，这是要相当努力才能达成的目标；但以外部视角看，你比起去年来有多出色一点都不重要。总部ceo看的是，我们与行业领先者之间的差距。说到这个，我给你看张图：
这是我昨天做好的竞争对手分析报告，这些对手与我们一样都是上市公司，所以这些数据都是公开的。当然，我们也通过专业的咨询公司获得了一些更细致的数据。比如，我们一个德国研发工程师的平均工资是韩国的1.8倍，但我们一个研发工程师一年的工作时间却只有韩国人的72%，这个差距我们必须在其它方面给弥补回来。简单来说，你们工厂每一年的费用，总部是以这个逻辑来自上而下锁定的。
王丽：二者之间的gap怎么close？差异大的话，工厂怎么办呢？
bob：你这个问题可不是ralf一个小时能回答得了的，待会你到我办公室进一步细说。今天的l&l就到这里，实在要感谢ralf给了我们全面翔实的预算培训。这次vivian的计划工作做得也非常好，以后就是要养成一个习惯，凡是有总部财务来这出差的，当周的l&l就由总部的专家来讲。就像今天ralf给我们讲的预算，可以拓宽大家的视野。
散了会，王丽来到bob办公室，想听他讲讲上下之间的预算差异怎么处理。
bob：这个差异，在预算结束的这一刻，消化不了也得先认下来。事实上，我们会把它做成一个项目，名字就叫ctg，close the gap。
说着，bob给了王丽一张图，说道：这是项目的组织架构图。你今天不提这个问题，我也要找你说这件事的，因为你已经被任命为项目组长了。
王丽一看图上的参与部门，有工程、生产、采购，还有设施与人事等支持性部门，非常有挑战。王丽最大的担心是，怎么指挥得动这些部门的头，他们都是与自己平级甚至更高级别的部门长。
bob了解到了王丽的顾虑之后，劝慰道：你不用担心，这个就是项目的好处，在项目里，官不分职级，一切围绕项目目标来展开。再说，上面有一个steering committee，有我、adam和operation director raymond在背后为你撑腰呢。这是一个跨部门、跨年度的项目，可以说是全员参与，全年跟踪，直至项目目标达成。
王丽：我一头雾水，这么大的目标，我们一年的gap（费用差额）听说有5千万人民币呢，怎么消化这么大的差额？
bob：不用担心。你的工作，其实就两项，开好“两会”，两个会把握住就行了。
王丽：哪两个会？
bob：一个准备会，一个回顾会，当然回顾会是每月开的。第一个准备会很关键，我和adam商量了，今年拉到太湖边的西山宾馆开，开一天的封闭会议，确切地讲，是一个workshop，工作坊，确保这5千万的差额分解到位，落实到人。
王丽：这个会也要我来带领吗？
bob：我当然可以来领这个会，但这样你失去了一年才有一次的学习机会。你要能领这样的工作坊，哪天qmd不行了，你到外面可以做个专业的workshop facilitator了。
王丽：facilitator这个词我经常听到的，有时像培训师，有时又像支持人，到底是什么角色？
bob：facilitator，就像它的名字，使事情变得容易的人。作为facilitator，中文好像叫助动师，我们不对内容负责，但对议程负责，we are not responsible for content，but responsible fot process. 成本削减，财务不是主体，各个费用部门的负责人才是。我们的目标是引导、组织与一定的专业支持。马云对阿里的使命，最好地体现了facilitator的作用，让世界没有难做的生意。阿里就是这样一个助动平台。
被bob这么一说，王丽有点动心了。能学到新的技能，这是王丽最感兴趣的地方。
bob：你不用担心。这个ctg workshop下周五才开呢。我带你演练一遍就行了。
作者：钱自严（秀财网特邀专栏作家/讲师）
更多财税职场学习资讯，关注秀财网