编辑/宋玮
来源/财经杂志（id：i-caijing），品途商业评论已获得授权。
对于滴滴这家公司来说，战争与和平始终是交错的。
在经历了若干场惨烈的国内战役之后，以2016年夏天和uber中国合并为节点，滴滴迎来了和平。人们以为战争结束，“红旗”可以插满世界。于是，过去一年，滴滴休养生息，一面做内部梳理和调整，一面筹备国际化。然而，意料之外的敌人、复杂胶着的局面，打破了平静。
2017年2月，美团点评在南京试点进入网约车市场，此后，包括首汽、摩拜、嘀嗒、蔚来等公司都加入到网约车市场的战局中。“恰恰是它俩合并以后，我认为好戏才刚开始。”首汽约车ceo魏东说。
这是一场由bat、小巨头、创业公司、传统车厂、央企、地方政府、中央政府参与的出行大战，它将把地产、城市基础设施建设、新旧能源、内外资本的力量都拉进来，大约十年时间，从新能源车到无人驾驶，最后进入工业智能时代。
这是一个巨大的机会，竞争者们虎视眈眈的不仅是网约车，更是在汽车产业变革和互联网浪潮中，掌握城市出行的话语权。
创意设计/黎立
滴滴是其中的领头者，它既是未来新能源、无人驾驶和智慧城市等机会中野心勃勃的参与者；也是被挑战者，行业其他新进入者都想在其间分一杯羹。
这家中国互联网史上成长最快、融资额打破纪录的公司，今年6岁。目前估值560亿美元，在中国未上市企业中排名第二，仅次于蚂蚁金服的750亿美元。它拥有120亿美元现金——相当于可购买12个独角兽公司的现金储备。作为一家互联网创业公司，滴滴进可走出国门与uber交锋，退可在国内进行多元化作战。同时，借助过去的技术、运营、车辆等积累，他们也具备布局无人驾驶和智慧城市的先天优势。
但滴滴同时面临着复杂的处境——层出不穷的挑战者、与股东们的关系、与被投企业微妙的博弈。滴滴创始人程维接受《财经》记者采访时说，在企业发展上，滴滴无先例可循。
滴滴的存在再一次印证了中国互联网行业的显著特征：这一代创业者拥有比其他时代、其他国家、其他行业更多的红利和资源，但也面临着更多的泡沫和风险。他们有更大机会去构筑前所未有的宏伟梦想，也注定会遭遇无休止的多维挑战。
没有第二名的江湖
在这个市场，暂时少有人想挑战滴滴的老大地位，他们争夺的是第二名。
自2016年8月滴滴和uber中国合并后，据cnit数据，滴滴的市场份额超90％，市场上迟迟没有出现公认的有竞争实力的第二名。滴滴可以抽取比此前更高的利润（抽成20％－25％），鉴于它之前通过大规模补贴用户以获取市场占有率，这也是一种自然的举措。不过滴滴方面表示，这20％里部分通过奖励、事故保障等返给了司机。
当一个市场出现较高利润空间时，即使发生了“自然垄断”，潜在竞争者仍然会大胆挑战业已存在的庞然大物。
美团点评目前的主要策略就是，进入滴滴利润率高的城市，对标滴滴快车。
美团在南京试水期间抽成8％，推广至北京、上海、成都、杭州、温州、福州和厦门时，更是采取“零抽成”。“如果我们能拿到20％的市场份额，在财务上是赚钱的，保证这个前提，其他都是额外赚来的。”一位美团点评高层人士告诉《财经》记者他们的计算结果。
而正在复活的易到，也把抽成下调到5％，以此争夺平台的一边：司机。
新入局者，共享单车平台摩拜，去年9月也新增了网约车入口。目前主要是以与首汽约车、嘀嗒拼车合作的形式切入。共享单车是一个巨大的流量入口，摩拜和ofo日单量加起来接近6500万单。摩拜寄望于从单车入手，横向扩张出行生态：接入网约车、拼车、分时租赁等，从短途出行扩展到中长途出行。
不过，一位与滴滴、美团均有密切接触的腾讯人士认为，很难直接以单车作为生态基础去延展其他出行场景，共享单车更适合作为大平台内的一个出行生态存在。
网约车市场一定会存在第二和第三名，这是市场竞争规律决定。人们更关注的是，这个新的第二名能否拿到20％甚至更多的份额，以及能否持续守住这个份额。
大搜车创始人姚军红接受《财经》记者采访时认为，滴滴最大的bug在于它的供给是不可控的。滴滴左手消费者右手运力，真正的护城河只能是运力。滴滴培养了大量的民间运力，但控制不住，滴滴下面有几千个租赁公司，资产和司机是被租赁公司而非滴滴持有。“滴滴可以不拥有资产，但要有资产管理权。”他说。
网约车之争，归根到底是对司机和乘客的争夺，美团进入打车有流量优势和线下运营经验，此外，经历过外卖之战，它也深谙补贴之道。美团前期可通过补贴和降低佣金的方式获得运力和用户，但难点是，如果在同等补贴规模的情况下，滴滴可能因规模和先发优势打造更好的用户体验。
美团还需要解决牌照问题。比如美团打车就因为“正在等待牌照”而暂缓了进北京的时间。
这一代创业者拥有比其他时代、其他国家、其他行业更多的红利和资源，但也面临着更多的泡沫和风险。
滴滴针对司机和乘客推出了一系列措施——比如时段翻倍奖、“飞鹰计划”和“雏鹰计划”（本质上都是通过司机在某个时间段内完成一定单量来获取奖励），同时重启了补贴策略。滴滴还宣布春节期间要在全国投放10亿元人民币奖励司机，以缓解春节期间的供需矛盾。
滴滴还试图通过大力投入拼车业务以解决供给问题并建立更高的行业技术门槛。据滴滴cto张博称，他们目前解决供给问题的方式有两种：第一，建设“运力开放平台”，撮合具备驾驶能力但没有车、有车但没有时间提供服务这两类人群的交易；第二，大力做拼车，把运力单位降到座位，目标是2018年让拼车的单量达到快车单量的60％－70％。“拼车是一个解决供需的终极解决方案，它非常依赖技术，同时会极大地降低拥堵，增加司机和平台的收入。”他说。
据悉，滴滴每年的技术投入超过10亿美元。张博解释称，网约车是一个不能存在任何短板的行业，技术、资本、营销、运营、政府关系缺一不可。尤其是技术，平台规模越大，用数据去反哺ai技术，就会使技术壁垒越高，形成一个正反馈。
滴滴过去分别在10万单和100万单时遇到了瓶颈，达到10万单是2013年底，那时发现不能把每一个订单都发给周围的司机，因为同一时间司机只能听一个订单，如果每一个订单都广播到周围2公里－3公里，很多订单都不能被司机听到，这意味着平台必须做精准推荐——当然这些问题美团也会在不同阶段遇到。
滴滴早期投资人王刚告诉《财经》记者，今天美团和滴滴的竞争不仅仅是出行的竞争、外卖的竞争，而是bat之后的“次级流量入口”之争。他曾建议程维做外卖，认为美团是继uber之后，在本土对滴滴有潜在威胁的对手。“不在你未来的最大潜在对手的主业上或者主要战场上做文章，那你就是在‘犯罪’。”王刚说。
没有真正的和平
美团打车进入南京的第八个月后，滴滴开始孵化外卖业务。
《财经》记者获悉，滴滴外卖已有百人团队，负责人是滴滴第一个产品经理罗文，预计于2018年3月上线。
滴滴试水外卖业务其实比美团试水打车业务的想法更早。2015年11月，滴滴投资外卖网站饿了么，且在饿了么董事会中占有一席。饿了么是目前美团外卖最大的竞争者。不过彼时滴滴的考虑并非竞争，而是同为网约车平台的uber也做了外卖业务ubereats，并有可观的收入。据《金融时报》2017年10月报道，ubereats约占到uber全球流水的近十分之一。照此计算，该业务2017年的毛销售额可能超过30亿美元。
网约车和外卖业务确有协同效应。一位百度高管对《财经》记者说，网约车本来就在路上跑，而外卖业务不过是在网约车跑的过程中进行路径优化，顺便送一个外卖。“在你本来就有固定成本的基础上，我来给你赚取可变收益。”
一位滴滴离职人士告诉《财经》记者，当时滴滴内部讨论是不是应该做外卖，但是“大家觉得中国外卖市场竞争那么激烈，又要烧钱”。uber在国外做外卖能够成功，是因为它的人力成本太高，司机顺便做外卖把成本降下去；而中国一个外卖配送员的成本远比一辆车的成本低，可以有专业外卖配送。
一名ubereats东南亚的原市场人员称，ubereats从成立第一天开始就是为了盈利——显然，中国外卖市场不具备上述条件，美团外卖和饿了么的竞争格局尚未稳定，两家至今因烧钱补贴还在亏损中。
滴滴此前没有做外卖，更多是基于战略选择——比起做一家在国内横向扩张的多元化公司，它更倾向于垂直发展，走国际化路线。程维说，中国在成熟赛道上的公司倾向横向扩张，往往是因为出不去；而出行是个新行业，有机会去国际市场和uber竞争，所以滴滴去投资美国lyft、印度ola、中东careem、东南亚grab，还收购了巴西99打车。
滴滴和uber中国合并之后，公司从上到下强调要“专注”，抵制做出行之外的事情。整个2017年，除了在国际上大举投资，内部一是部分业务进入规模稳定期，二是总体转向修炼内功，三是从单纯的增长指标过渡到安全、体验、效率、增长四个指标，同时，整个公司开始强调盈利。
“补贴停止，一些业务收缩，没有大张旗鼓去烧钱。”一位滴滴员工说，对业务部门的考核增加了盈利权重，“有几个月公司的全盘目标是要盈利。”据information报道，滴滴gmv在2017年达到250－270亿美元，增长超过70％。
“很多同学想回到打仗（的状态），但是好的公司一定要有节奏感。”程维在去年底的一次内部会上说。由于合并uber中国后迎来了短暂的和平，滴滴进入一个对内部业务、价值观和未来愿景的梳理和整顿期。
它将“修炼内功”定为战略之首，试图在内部进行升级和换血，还做了一次价值观升级，开始强调“创造用户价值”和“合作共赢”，而其在战争时期的价值观是“简单”、“激情”。
在这个阶段，滴滴还确定了未来5年－10年的目标。一是国际化，构建全球最大的一站式出行平台。二是推动共享新能源汽车及配套的服务体系。未来人们不用再拥有汽车，滴滴将作为整个城市的汽车运营商。三是智慧交通和无人驾驶。程维说，滴滴需要时间把过去还没做得足够好的事情做得足够好。
在内部升级之后，滴滴本可以按照自己的节奏去完成未来的三大战略，但跨界之敌的进入某种程度上打乱了它的节奏。
战斗状态开始回归。“企业一定要打胜仗，如果不打胜仗，这个公司就只能靠原有一个业务的惯性来成长。”一位滴滴的中层人士说。
除了正面迎敌、进入对手核心领域之外，滴滴的变化还包括：2017年底，滴滴在内部成立了r-lab（r意为rebuild）和hm（意为黑马）两个一级部门，意图探索边界、孵化新业务，前者在北京，后者在杭州。据《财经》记者了解，滴滴孵化的分时租赁业务，是与长安、比亚迪等车厂合作，由其合作的租赁公司以融资租赁的方式向车厂采购车辆。首批500辆长安新能源车已在杭州投放。
同时，滴滴开始增加重资产的配比。“c2c的规模优势和b2c的品质保证都是用户要的，你不做，就一定有人做。”王刚说。
上述举措意味着，在核心目标不变（国际化和城市出行运营商）的基础上，滴滴正从专注到扩张、从轻到重。不过一位滴滴的中层人士认为，不管是扩张还是做重，都只是公司现阶段的一种探索，不能代表最终形态。
这家企业还加速完成了一次组织变阵。2017年初，滴滴成立快捷出行事业群和品质出行事业群——前者包括出租车、快车、优步，后者包括专车、豪华车、代驾、企业级服务——本意是促使事业群内业务融合。
两个月后，由于背面受敌，滴滴加快了融合进展。它成立了“三角洲事业部”，三角洲原意是“打美”，因谐音让人联想到“达美航空”（delta airlines），而英文delta可译作“三角洲”，事业部由此命名。这个事业部在南京成立，之后扩展到上海，整合了当地的快车、出租车、优步员工，因为融合顺利，公司将该模式复制到全国。
“当外部安定时，企业内部矛盾往往凸显，而一旦企业面临敌人，团队更容易团结一致对外。”一名滴滴的员工说。现在，滴滴某部门开会的一个固定议题是，由孙枢（快捷事业群区域负责人）汇报“打美”进展。
没有永恒的敌友
过去，中国互联网创业的多数领域，都有bat的身影，而bat之间是竞争关系，所以就会分别投一家，由此燃起“代理人”战争，比如视频、外卖、打车等。随着4进3、3进2，行业的第一名和第二名还可能发生合并。
今天的形势发生了变化。一是巨头基本瓜分完互联网已知的大市场，当它们注意到出行如此大的机会时，绝不会允许自己缺席，同时，bat已经不满足于投�...