但从国外共享服务中心发展的历程看，fssc（财务共享服务中心）构建的主要目标应该是有效支持业务扩展，提供标准化的流程服务，实现集团总部知识的传递。也就是说，共享服务的主要目标是支持业务扩展。
在托马斯·弗里德曼撰写的畅销书《世界是平的：一部二十一世纪简史》中，已经描绘了那些大型跨国公司为了提供7×24小时的服务，分别在东西半球建设客户服务中心的场景，以便为不同时区、不同语言的人群提供服务。而一些大型跨国公司在我国建立财务共享服务中心的首要目标也是为亚太地区提供高效、便捷的财务服务，以支持各类业务的开展，特别是在美国总部下班后，能够有亚太地区的服务中心继续承接相应的服务和支持。
因此，单纯以降低成本、提高效率为目标构建的fssc并不一定是成功的。笔者认为，fssc的首要目标仍然是支持业务流程的扩展。此外，fssc采取将公用职能抽取出来，进行标准化改造和集成的方式，有助于分支机构的快速扩张和企业知识的简单复制，有助于分支机构将注意力转移到业务本身，提升企业的核心竞争力。
构建路径：共享服务+服务外包而非内部服务
关于fssc构建的路径选择，目前大多数国内企业采用的“内部服务外购”的模式进行，即：由集团内部自建的fssc为集团成员提供服务，并遵照服务协议收取报酬或进行内部结算。但实际上，共享中心从其诞生的那一刻起，一直是共享服务和外包服务相伴相生的。企业在建立共享服务中心的过程中，会逐渐将非核心的业务流程逐步外包给更专业、更优秀、更值得信赖的合作伙伴，以更低的成本享受更为优质的服务。
互联网高度发展的现在，企业逐渐将一些非核心业务委托给专业的公司或机构进行处理，比如费用报销流程，专业的银行代理机构可能会提供更完善的服务网络和更高的效率。不远的将来，在信息技术的支持下，更多的专业化服务公司会大量出现，共享服务和服务外包共同改变着集团财务管理模式。
财务共享服务中心系统架构与互联网金融
——北京国家会计学院
（一）财务共享服务中心建设的评估与方案设计；
1.财务共享服务中心的战略定位确定应该考虑的因素；
2.实施财务共享服务的可行性评估及成本效益分析；
3.财务共享高级蓝图设计及规划；
4.原财务管理体制的衔接；
5.财务共享服务中心组织及人员；
6.财务共享服务中心选址及职场；
7.财务共享服务中心的核心业务流程梳理；
8.纳税（含营改增）相关业务流程设计；
9.财务共享服务与资金管理的关系设计；
10.财务共享服务中心信息化平台设计；
（二）财务共享服务中心建设的项目管理；
1.外部咨询机构选择与协调要点；
2.与咨询机构在财务共享项目中的分工；
3.企业集团与咨询机构协作过程中常见冲突与协调；
4.共享服务项目管理方法及应用；
5.财务共享服务设计阶段项目管理；
6.财务共享服务试点阶段项目管理；
7.财务共享服务推广阶段项目管理；
（三）财务共享服务中心优化与改善；
1.财务共享服务中心组织与人员管理优化；
2.财务共享服务中心与其他部门组织分工优化；
3.财务共享服务中心凭证与票据管理优化；
4.财务共享服务中心财务会计核算流程优化；
5.财务共享服务中心与资金管理协调与优化；
6.财务共享服务中心绩效管理优化；
7.财务共享服务中心质量管理优化；
8.财务共享服务中心标准化管理优化；
9.财务共享服务中心信息系统与数据安全优化；
10.财务共享服务中心内部控制与监督管理体系优化；
（四）“财务机器人”与财务共享服务中心信息系统建设与优化；
1.云计算、大数据、互联网给会计带来的主要变化；
2.基于财务云的财务共享服务实施；
3.基于财务共享的大数据财务风险预警；
4.互联网金融引发的财务共享服务变化；
5.财务共享服务中心硬件系统构建与运行维护要点；
6.财务共享服务中心软件系统设计框架与思路；
7.财务共享服务中心信息安全维护；
8.财务共享服务系统与原有管理信息系统的协调；
9.erp环境下的财务共享服务中心建设与运行；
10.以管理会计为导向的财务共享服务中心数据结构设计；
财务共享专用邮筒：accountant_cfo3@126
（五）财务共享服务中心为载体向管理会计转型路径；
1.财务共享中心未来增值服务的拓展模块与内容；
2.基于财务共享的大数据在管理会计中的应用；
3.财务共享数据与资金管理的融合与操作；
4.财务共享服务业务外包模式；
（六）业财融合与基于财务共享的战略管理会计设计与实施；
1.我国管理会计改革概要；
2.管理会计与财务高管人员的领导力；
3.企业战略/财务战略指导下管理会计实施；
4.成本核算方法比较与选择；
5.战略成本管理方法（含作业成本管理和目标成本法）；
6.基于战略的企业绩效评价；
7.管理会计报告撰写方法与结构设计；
（七）资金集中（司库）管理与财务资源配置；
1.企业集团资金控制模式的目标和原则；
2.企业集团的结构特点与资金控制模式的选择；
3.以价值链管理为核心的资金控制模式；
4.资金集中（司库）组织机构规划与设计；
5.资金集中（司库）业务流程规划与设计；
6.资金集中（司库）管理与其他管理体系的协调；
7.资金集中（司库）风险管理体系建设案例分享；
（八）实务专家现场答疑
实务专家现场答疑，专家涵盖咨询公司、已经实施财务共享的企业集团，特别是一些疑难行业的专家，如建筑施工行业。特别要帮您分析解决跨国经营企业集团如何解决财务共享服务中心建设与运营的难题，以及财务共享服务中心实施后的审计设计与运行。
更多学习计划请参考国家会计学院课程列表：（也可按照联系方式咨询获取）
全年计划：ppp实操，ipo，新三板，资产证券化，会计准则，
财务报表，资金管理，财务共享，新收入准则，内控流程，并购重组，审计准则与实务……
地址：
（九）现场参观或实际操作
阳光保险/国旅集团/中交集团/中铁建财务共享服务中心参观（届时根据情况选其一），北京国家会计学院财务共享实验室已经安装调试完毕，预期可以实现现场操作（现场参观和实际操作二者选其一）。
（十）财务共享服务的典型案例分享（在课堂或答疑中分享）
案例一：中兴通讯财务云案例
案例二：中铁建（建筑行业第一家）的财务共享服务实施
案例三：国家开发银行自行开发的财务共享服务
案例四：服务导向下的阳光保险公司服务水平协议实施
案例五：江苏协鑫集团共享服务整体规划与实施
案例六：中国交通建设集团财务共享服务建设与实施
案例七：国旅集团自行开发与运行的财务共享服务案例
案例八：阳光保险财务共享服务中心与众包模式案例分享
|||可通过联系方式获取报名表和正式文件。|||
时间与地点：
时间：5月22日-25日； 地点：学院；
|||课程周期一般为一个月，报名请联系文中邮箱，详细了解当月计划。|||