这种阿米巴经营管理模式日益得到企业重视，从芬尼克兹的“裂变式创新”到海尔正在尝试的无中心，无边界组织管理变革。管理模式没有好坏，适合自己的就是最好的。
晨星西红柿公司 － 没有老板的世界第一
晨星是世界最大的西红柿加工企业，但是这家企业里没有管理层，没有老板，没有首席执行官，没有一个人有头衔，也没有晋升途径。自20世纪90年代初以来，它一直实行自我管理。不论是负责西红柿选品的生物学家、负责采摘的农场工人、加工西红柿的工人、办公室里的会计，都同样负责。就连公司的成本预算也由员工进行磋商，花什么钱，花在哪全由直接受到结果影响的员工来决定。
公司里没有岗位描述或雇用合同，但会有一封员工自己撰写的同事理解备忘录，其中的员工责任划分、绩效指标、薪水等，也都由员工和同事商量达成一致。
这一切是怎么形成的？
1990年，创始人克里斯·鲁弗（chris rufer）刚进入加工行业，就把员工召集起来商讨：我们想要成为什么样的公司？答案建立在三条原则之上：
第一，人能自行控制自己的生活时最幸福；
第二，人能思考，充满活力，发挥创意，表达关怀；
第三，最佳的人类组织应该像志愿团体，没有外人管理，而由参与者相互协调管理。
让所有人大跌眼镜的是，经过商讨确立的自我管理机制持续运作二十几年下来，晨星西红柿公司成长为一家拥有400名专职员工，另外有3000名兼职员工的企业。
创始人克里斯·鲁弗说，他信奉机会自由，而不是最终结果的必然平等。
没有老板的游戏公司，创始人身家41亿美元
哪怕你不玩游戏，肯定也听说过cs、dota2这些游戏的大名，这些游戏都是valve公司的作品。2015年，valve公司靠收费游戏收入大约35亿美元，而且还没有上市，根据福布斯统计，创始人gabe logan newell个人资产已经达到了41亿美元，被外媒评为游戏界史上10位贡献最大的人之一。
但有意思的是，valve这家著名的游戏公司和晨星公司一样，没有老板，没有管理层，没有等级制度，员工有百分百的自由度，可以自由安排自己的时间和工作内容，就连300名员工的招聘和收入分配也由员工们自己决定。这听起来很奇葩，但公司自1996年成立以来就保持着这种无老板状态，也没有经理和公司点名指定的项目。
之所以用这种奇葩的制度，是因为在游戏软件行业，复制一个软件的代价几乎为零，因此只有创新才能带来巨大的价值。valve的这种没有层级的管理制度，能最大程度的发挥员工的主观能动性和创新能力。在valve，你想做什么就可以做什么，充分发挥自己的长处，公司的办公桌都装上了轮子，员工们可以把办公桌移动到新的项目组所在的位置，然后就开始开发新项目了，不需要别人的批准。
巴西semco公司，老板不知道企业在生产什么
晨星和valve公司都是从头开始构建自我管理组织，而巴西的semco公司从传统组织转型的例子更具参考价值。semco公司提供从办公用空调零配件到存货管理和环境规划在内的一系列产品和服务。在过去14年中，这家公司实现了年均27.5%的增长。在近23年中，巴西的经济从快速增长陷入了深重的经济衰退。银行纷纷倒闭，无数公司破产，但是semco公司活了下来。
这家公司的老板里卡多塞姆勒搞不清楚公司在具体生产什么，但他喜欢自己这样成为多余的人；他对员工保持最高度的信任和尊重；他相信他的职责就是把水搅混，甚至在船上戳几个洞，让他的船员们来想办法解决。
在semco,员工可以自愿参加公司里的任何会议，董事会上总有两把椅子虚位以待，所有员工都能先到先得；公司没有商业计划，没有使命愿景，没有长期预算，没有人力资源部，没有it副总裁，没有首席营运官，没有固定的首席执行官，没有员工着装规范。
semco前世今生，塞勒姆的父亲是奥地利移民，在50多年前创建了semco公司， 1980年，老塞姆勒下决心将工厂交给他的儿子，并让他按照自己的方式经营公司。
一上台，塞勒姆就让semco实现了快速增长，但新的问题来了。公司的员工关系持续恶化，紧张的生活也让塞姆勒的身体状况到了崩溃边缘。他忍不住思索：如何才能不必花费精力监督员工什么时间上班，怎样才能去掉那些繁文缛节的规定和人为的琐事？如果以一种更简单、更自然的方式经营公司，公司会变成什么样？
塞姆勒决定从小事做起。公司的自助餐厅曾经遭到员工无数的抱怨，于是他决定将餐厅交给一组员工，由他们自己来管理餐厅。从此以后，抱怨声再也没有了。
下一步是工时问题。150万人口的圣保罗市，交通堵塞是家常便饭；塞姆勒干脆让员工设定他们自己的上班时间，躲过交通高峰期。semco管理层中很多人都怀疑这会使组装线陷入瘫痪，但这种情况从来没有出现过。员工们开了许多次会，找到了一种新方法来解决流程和物流问题。当这一天来到时，他们已经做好了安排，确保了几个分组能同时在工厂工作。
随后，他甚至决定让员工自己来设定自己的薪水。这是一个更加复杂的过程，它包括聘请一名分析人员确定35家不同公司中多个岗位的基准工资水平。semco的工资水平在可比公司平均工资的基础上上浮10%以减少公司的跳槽率。从工厂看大门的门卫到塞姆勒的薪水情况都公开发布。
塞姆勒全力推行的参与式管理使公司内部团结达到了一个相当的高度，拉美金融危机时，员工自发地提出要被裁员的员工名单。当时许多财务状况比semco好的公司都消失了，semco却存活了下来。
人走公司永远在
2005年2月的一个晚上，塞姆勒以每小时85英里的速度遭遇惨烈车祸，他死里逃生。但更另令人称奇的是，在他躺在重病监护室并接受多次脖子和脸部手术的几个月里，semco 集团公司的运营却没有受到丝毫影响。semco 工厂的3000名员工自行制定自己的工时和薪水等级，下级聘用并评估他们的上级。午饭后，工人们可以在厂里挂起吊床午睡。如果员工星期六的下午在工厂上班，那么公司会鼓励他们在星期一的上午到海边放松。在这里没有组织机构图、五年计划、公司价值公告，也没有着装要求、书面规定或是政策说明，只有一本薄薄的生存指南手册。这本连环画格式的小册子会向新招聘的员工介绍semco 与众不同的管理方法。员工投票选举他们的领导，决定是否进入新的业务领域或是从旧的业务领域中退出。这时，塞姆勒的投票只是公司3000张投票中的一张。塞姆勒认为，如果公司领导对待员工的方式如同将军对待士兵一样，结果就会造成一种普遍的挫败感。人们很难对他们所做的工作感到满意。
员工可无条件请假三年
公司培训的传统方法是，我要培训你成为我所需要的人。而semco公司所提倡的却是：学你想学的，我肯定我能够给你找到一个合适的工作。
针对心不在焉的员工，塞姆勒竟然允许他们可以凭借任何原因请假长达三年。他认为，这是非常符合人性的一条管理制度，往往能令请假的员工趁着休息找回激情和自信。塞姆勒甚至认为，通用有名的杰克·韦尔奇每年解雇绩效排行靠后10%员工的做法是一种微型恐怖主义。
他觉得，韦尔奇的做法是在损失一个巨额的投资，因为这些人可以通过改变其工作位置而继续发挥作用，或可以以另外一种方式加以利用。当今的创造性商业世界是需要集百家所长、自由的思想和信念的飞跃。
企业不需要核心人物
塞姆勒很反感公司具有核心人物，他觉得这会弱化公司自行前进的能力。为了避免这个问题出现，他找到的唯一途径就是尽可能地远离管理。因此他在公司总部长达10年不设立办公室，并且可以连续两三个月不在公司。semco的管理者从来不害怕塞姆勒，例如，最近，他就被逐出了战略委员会。之前有人问他，你为什么是这个委员会成员？而他的答案是：我不知道，因为我一直是。后来有人告诉塞姆勒，你因为这个愚蠢的答案而被战略委员会拒之门外了。
塞姆勒最关键的一个观念就是，核心人物不利于业务，也不利于稳定，因为员工的状态才是公司真正的状态。塞姆勒的做法正是在减少他自己的重要性，但结果却是员工依然忠诚于他。