1.制定薪酬原则和策略
企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要组成部分,而企业人力资源策略是企业人力资源战略的落实,说到底是企业基本经营战略、发展战略和文化战略的落实,因此制定企业的薪酬原则和策略要在企业的各项战略的指导下进行,要集中反映各项战略的需求。薪酬策略作为薪酬设计的纲领性文件要对以下内容做明确规对员工本性的认识,对员工总体价值的认识,对管理骨干即高级管理人才、专技术人才和营销人才的价值估计;企业基本工资制度和分配原则;企业工资分配政策与策略，如工资拉开差距的分寸、标准，工资、奖金、福利的分配依据及比例 标准等。
2、工作分析
工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。它是一种重 要的人力资源管理技术，是薪酬设计的基础。大多数情况下，在完成工作分析之后都要编写工作说明书和工作规范。工作说 明书就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。工作规范则是全面反映工作对从业人员的品 质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。有关工作分析的介 绍，在第4章有详细阐述，这里就不再赘述。
3、职位评价
职位评价是确保薪酬系统达成公平性的重要手段。职位评价有两个目的：一是 比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建 立统一的职位评估标准。
职位评价的方法有许多种，最常用的是计分比较法。计分比较法首先需确定与 薪酬分配有关的评价要素，然后再给这些要素定义不同的权重和分数。大多数企业 在进行职位评价的过程中都习惯采用hay (homogeneity analysis yield)模式或 crg (criterion reference group)模式评价法，这两种模式都是采用对职位价值进 行量化评估的办法，从几个主要因素、若干个子因素方面对职位进行全面的价值 评估。
完成职位评价后，企业可以根据需要设计职位等级序列（即层级关系图），一 些人数多、规模大、组织结构复杂的企业，职位等级可能会达2030级之多，一 般中小型企业也有/15—20级。
4、薪酬调查
所谓薪酬调查是指企业通过内外薪酬分配的有关状况，找出差距和问题，为改进薪酬管理提供信息支持，即通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息，对薪资调查的结果进行统计和分析，获得企业制定薪资赞理决策的有效依据。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，因此，企业在确定薪资水平时，一般需要参考劳动力市场的平均薪资水平。
（1）薪酬调杳的对象。薪酬调查的对象，最好是选择与本企业有竞争关系的 公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调査的数 据，要有上年度的薪资增长状况、.不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位 薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施，以及未来薪酬走势分析等。只有采用 相同的标准进行职位评估，并提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。
（2）薪酬调查的方式。薪酬调查可以采用不同的方式，其中扱为典租的方式 包括问卷调查、访谈调杳、电话调查和网络调查。目前网络调查作为一种新兴的调 査方式，其有保密性和快捷性的特点，由于其不受地域和时间的限制，可靠性也大幅提高,因此正受到越来越多的青睐。
(3)薪酬调查的渠道。一般来说,企业管理者可以利用两种渠道获取薪酬信息。一种是依靠商业机构、专业协会或政府部门的调查报告。如在美国,就有统计局、美国管理协会以及一些咨询公司,定期进行薪酬调查,并为社会提供报告。另一种是企业人力资源部门直接进行的正式或非正式调查,这是许多中小企业主要的薪酬调查方式。根据英国的一项研究,为了了解其他企业类似职位的薪酬水平,在被调查的企业中,约71%的雇主依赖于同其他雇主进行非正式交流，20%-25%的雇主通过正式问卷调查收集信息。
(4)薪酬调查结果的运用。薪酬调查的结果表现为薪酬调查报告,不同的薪酬调查方式和渠道所得到的调查信息存在较大差异,因此,薪酬调查结果的表现形式往往也不尽相同。薪酬调查的结果会直接影响企业薪酬管理工作,其在企业中的运用和影响方式大致有三种:一是根据调查收集的有关保障、休假等员工福利信息,制订基本的员工福利方案;二是根据调查结果,对本企业中类似或相同职位的薪酬进行比较分析,以符合市场价格;三是参考调查得出的基准职务工资水平,并根据不同职务在企业中的相对价值,建立本企业的薪酬标准体系。
(5)薪酬调查的原则。薪酬调查应掌握的原则通常包括:①在被调查企业不知情的情况下获取薪酬信息。由于薪酬管理政策及数据在许多企业属于商业机密所以在进行薪酬调查时,要由企业人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。②调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪酬情况守口如瓶,所以有些信息很可能是道听途说得来的,不全面,准确率低。另外,在取得某岗位的薪酬信息的同时,要比较其岗位的职责是否与本企业一致,否则参考价值不高。③调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善,企业的薪酬情况经常变化,调查的资料要即时更新才有参考价值。
5.薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况确定不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看,宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪资水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力,也是重要的影响因素。
在薪酬水平的定位上,企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司,因为品牌响的公司依靠其综合优势,不必花费最高的工资也可能找到最好的人才,往往是那些“财大气粗”的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期,投资者愿意用金钱买时间,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
在薪酬系统设计中有几个专用术语叫25p、50p、75p,意思是说,假如有100家公司参与薪酬调查的话,薪酬水平按照由低到高排名,它们分别代表着第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。一个采用75p策略的公司,需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑,因为薪酬是刚性的,降薪几乎不可能,一旦企业的市场前景不妙,将会使企业的留人措施难于实施。
6.薪酬结构设
薪酬价值观和薪酬思想反映了企业的分配哲学,即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的企业有不同的薪酬价值观,不同的价值观决定了不同的薪酬结构。企业计在设计薪酬结构时,往往要综合考虑五个方面的因素:一是其职位等级;二是个人薪的技能和资历;三是工作时间;四是个人绩效;五是福利待遇。在工资结构上分别形设计为基本工资、绩效工资、加班工资和薪酬福利。
基本工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。基本工资是一个区间,而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史页献等方面存在差异,导致他们对公司的贡献并不相同,因此在基本并工资的设置上应保持差异,即职位相同,基本工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性,使员工在不变动职位的情况下,随着技能的提升、经验的增加而在同一不职位等级内逐步提升工资等级。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励,即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的,如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励,也可以是长期性的,如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
总的来讲,确定基本工资,需要对职位进行分析和评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说,薪酬结构设计是一个系统工程。
7.薪酬实施与调整
薪酬方案一经建立,就应严格执行,发挥其保障、激励功能。在实施过程中，薪酬设计者还有一项重要的职责,就是要对制定出来的薪酬制度进行修正和调整,这是薪酬设计的最终环节。在这个环节要完成以下任务：
(1)薪酬设计者是抛开具体的人而就事论事即依据工作属性进行设计的,但其在实施过程中则是针对具体的人,因此难免会出现很多在设计过程中没有考虑到的因素,而且考虑所有这些因素几乎是不可能的,特别是当设计者是外聘专家时更是如此,因此在正式实施薪酬体系前要进行预演式的实施,并根据预演情况进行一些修正,减少公布后出现风波。
(2)薪酬设计时效很强,方案一旦成型就要立即实施,因为时间一长,方案中涉及的薪酬数据已经发生变化,市场价格也已经进行调整,方案的数据也要进行相应调整,否则会使员工对方案的科学性和可行性产生怀疑。
(3)要及时地做好与员工的沟通和必要的宣传与培训。从本质上讲,劳动报酬是对人工成本与员工需求之间进行平衡的结果。公平是必要的,但绝对的公平是不可能的,因此实施者要做好宣传解释工作,通过沟通向员工阐明薪酬设计的依据,以尽可能地消除误解,让尽可能多的员工满意。
(4)在保证薪酬方案相对稳定的前提下,还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化做相应的调整。在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平作出准确的预算。目前,大多数企业是由财务部门做预算,但为了准确起见,人力资源部门做此预算更合适一些,因为财务部门并不十分清楚员工的具体薪酬和人员变动情况更不清楚企业的人力资源规划及实施情况。因此,人力资源部门要做好薪酬台账,设计一套比较好的人力成本测算方法。