coso模型主要包括控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通和监督这五个方面。在coso发布《内部控制——整体框架》即“coso框架”后，理论界开始倾向利用coso框架对财务控制进行研究，史蒂文·j.鲁特（2004）的《超越coso》提出严格的框架体系使的执行官和领导者将财务控制职能转化为有价值的战略工具，这在平衡各种力量以提高业绩方面尤为突出。
财务控制作为内部控制的重要组成部分，研究与运行的过程中，都离不开整体内部控制体制的规划和运转，最终的执行效果也同样受到内外部各方面因素的影响。要想取得最佳的财务控制..效果，必须同时在控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等几个方面，以及相互之间的协调配合上均处于良好的状态，任何一个环节的缺失都会造成控制活动效果的下降甚至无效。所以针对这些问题，对于财务控制体系提出一以下改进建议：
（一）改善的财务控制环境
治理结构是财务控制最重要的控制环境，为财务控制的建立和实施提供制度基础。财务控制制度的改进就应以完善股东大会、总经理、管理部门、业务部门等自上而下、从外到里的全覆盖式连贯一体的监督链，对不良行为进行全面的监督，实现治理与内部控制的有效衔接的指导思想为中心，为在财务职能部门中进行相应的改进。
1.明确财务负责人的职责和权限。集团可采取向下属单位派出财务总监，构建财务人员控制系统。财务部是在企业负责人领导下进行工作的，难以承担对领导层和对各部门的控制职能。可按企业与各分支机构及子之间的隶属关系、管理权限、逐级委派各级财务总监。此外，还应建立与其相配套的各项制度，如对委派财务总监的资格确认、业绩考核、奖惩、报告、述职、培训以及轮换制度等，以保证顺利实施。
2.提高财务人员的业务素质。会计委派制在中国已有多年的历史，实践证明，它对加强企业财务监管，防止会计信息失真及提高经济效益等方面都发挥了积极作用，加强了会计服务功能和目标责任制管理。（1）明确财务人员职责权限，强化委派管理。对委派人员进行培训，明确其职责、权限及与被委派单位的关系，正确履行职责。（2）实行量化考核制，严格业绩考评。由委派单位和受派单位共同进行考核，以委派机构为主。
3.加强财务机构管理。财务管理的对象是企业的资金运动，财务的职能是与资金的筹措、使用和分配等一系列活动相联系的，作为企业服务子系统的会计和作为支持子系统的财务有其各自职能领域，如果人为地将其放于一个机构中合并执行，显然是有悖于科学管理理论。应在下属企业财务机构推广二元制，明确二者的职能。
（二）改进的财务风险评估体系
风险评估是指对相关风险进行识别和分析，是发现和分析那些影响目标实现的风险的过程。在经营过程中所产生的风险分为内部和外部风险，改进其评估体系主要是改进其内部和外部风险评估。
1.改进的内部风险评估。针对日常财务风险，具体措施如下：（1）制定风险评估管理目标。风险评估管理的前提是设立目标，只有先确立了目标，管理层才能针对目标确定风险并采取必要的行动来管理风险。（2）成立独立的风险管理委员会。在各业务单位中选择理论基础扎实，实践经验丰富的业务员组成风险管理委员会，必要时还应聘请风险评估和风险管理专家，由其对的风险进行分析与评估，提出风险分析报告。（3）对重要业务流程实行全面风险评估。风险识别应当以一种系统方法来进行，以确保组织的所有主要活动及其风险都被囊括进来，并进行有效的分类。风险数据库是风险评估工作的基础，更是评估控制活动的起点。对已经识别的风险采用定性或定量的方法进行风险分析，目的是确定内控评估重要性的优先次序。
2.改进的外部风险评估。的外部风险主要有外部审计风险和涉税风险，有必要加强管理和防范。（1）涉税风险。应规范其下属各单位涉税工作。以明确职责、规范操作等为重点内容。严格按照各单位当地税务部门各项规定按期申报纳税，积极与当地税务部门沟通，定期对报税人员进行培训，及时掌握当地税务政策的变化并向反馈，配合财务处做好各项税务管理工作。（2）外部审计风险。接受外部审计的过程中，一方面，要通过财务基础控制活动提高财务信息的质量，另一方面，内控中心应加强对内部控制制度的建设，对内部控制的各项活动进行协调管理，对内部控制的效果进行评估。
（三）强化的财务控制活动
控制活动，是确保管理阶层的指令得以执行的政策及程序，在财务控制活动中，我们主要对财务预算、决策及企业资产的控制制度进行分析，掌握企业日常财务活动控制的状况，将其产生的数据与预测的数据相对比分析偏差，并将结果进行反馈，最终提出对控制活动的改进建议。
1.加强财务预算控制。如何突破现有的管理制度，排除阻力，实施全新预算管理模式，其难度是显而易见的，总体思路是：改进预算制度的长期目标是创立一套符合企业实际情况，并与整体财务管理和经营目标相结合的预算制度，应覆盖并连接预算过程的各个层面。