一、战略成本管理给财务人员带来的新思考
（一）战略成本管理要求财务的视角、思维必须发生转变
企业战略管理的定位是指在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者，因此作为战略成本管理，其最终目标是帮助企业管理当局制定实施战略计划以取得竞争优势，它是以全局的眼光从成本的源头识别成本的驱动因素，从产品的全生命周期或企业全价值链条来看待成本的最优化，以保持企业长期更先进的成本优势或核心竞争力优势。这就要求财务人员在开展战略成本管理中需要改变过去局限于某个阶段或局部的、甚至既定模式下成本管控的思维，站在全局、企业内外部的角度，审视企业全成本类别、成本结构，尤其是重点关注结构性成本，而这部分往往与企业所处行业、商业模式、产品特征、技术与设备应用、流程设计相关，突破了传统成本管理的关注视角或领域。
（二）战略成本管理对财务人员能力要求带来的新挑战
战略成本管理是成本管理向战略管理领域的延伸与渗透，成本管理要素外延至业务前端，所提供的分析信息、所提出的改进措施、方案、建议，往往带有决策性、选择性，对企业影响深远，对价值管理的贡献也远大于短期的成本管理行为。财务人员要逐步向战略成本管理转型，界入前端的决策与战略管理，必然要求财务人员首当其冲要对自身企业的产品、市场环境、经营模式、作业流程、价值链各环节的管理情况相对熟悉，在此基础上结合财务与成本会计、统计、分析、比对、预测等手段分析与提出问题，引导业务部门或管理层做出有助于改进未来的正确的选择和决策。
（三）在战略成本管理下，财务部门的定位不再是监管者、控制者，而是成本的规划者，价值的引领者
战略成本管理是以服务于企业的战略管理为目标，因此，在开展战略成本管理工作中，财务部门不再是以控制或监督成本为目的，而应该更多的以合作伙伴、战略协同者的身份，与业务部门共同探讨如何设定成本规划预期目标、落实成本管理实施路径，引领企业聚焦于完善产品、改善业绩、价值创造、管理提升、流程改造等目标。正如《管理会计》课程中王志成老师所说：我们是以提供服务于战略、管理、决策的会计信息系统（包括财务与非财务信息）为手段、基础，以实现财务在企业的规划、决策、控制、评价等重要管理活动中发挥引领作用为目标。
二、广州地铁如何推动实施战略成本管理
广州地铁并不是一开始就开展战略成本管理，最初也是以传统的标准成本管理、全面预算管理为主要手段进行的成本管控。但随着线网急剧扩张，成本呈跳跃式增长，而且随着运营时间的积累，资产全生命周期成本最优化的迫切性越发凸显。同时，2011年加入世界地铁协会后，也带给广州地铁更多与国际、国内同行对标的机会，重新审视地铁成本结构的合理性、全生命周期成本的优化空间。在对标过程中，我们发现了一些有意义的现象：如我们的每公里配员、维修成本较一些同行差异原因是广州地铁以自修模式为主，而一些同行以委外维修模式为主，两种运营模式不仅带来了配员与维修成本的不同，同时也带来了如何平衡质量安全与成本的新课题；如库存资金占用高的本质原因竟与我们的设备选型与采购策略息息相关，广州地铁的车辆型号分别有a型车、b型车、l型直线电机，不同车型间的备品备件、材料库存无法进行高效共享，导致库存成本较高，同时，个别同行的同城战略采购，零库存采购模式也对我们的采购策略引发新的思考；再如我们发现国外印度地铁利用车站、车辆段等空间大量实施光伏用电，电费在原来基础上节约了25%以上，引发我们思考如何通过引入新能源、新技术达到降本增效。这些有意义的发现对财务人员与业务人员带来非常大的触动，引发对成本管理新视角、新思维、新方法的探讨。于是，广州地铁于2015年正式启动战略成本管理。
（一）在战略成本管理理论框架体系下，提出适合广州地铁的“规划设计-建设-运营”一体化成本管理体系
财务人员对成本进行全成本的梳理与分类，界定出重点成本项目范围，如地铁人工成本、维修成本、折旧成本、电费能耗等关键性成本。并具体将成本按照产品价值链（全生命周期）划分“规划设计-建设-运营”三个作业阶段进行管理，将成本管控端口前移，建立价值链管理思维。在此基础上进行成本的对标、动因识别，挖掘价值发现：一是与国内外同行进行对比，找出成本差距，挖掘背后的成本动因，引导业务部门从技术应用、设备选型、产品设计、外包模式、信息化、自动化、智能化技术应用等方式切入，突破传统的思维模式，将过去认为无法改变的固定成本转化为可变成本。二是纵向对比，将成本项目在不同线路间、不同时间周期内进行对比，分析不同型号的车辆、设备对折旧、运营期成本、能耗的长远影响，为后续线路设计、规划、选型、技术应用提出改进意见。
（二）寻求高层支持，设立成本管理委员会与成本管理小组，进行成本理念的全员宣贯、推动落地实施
战略成本管理是全价值链的成本管理，因此涉及的并不只是财务一个部门的工作，而是价值链上各个环节的责任者。由总经理亲自挂帅，总会计师与有关业务分管领导组成的成本管理委员会将有利于战略成本管理工作的强有力推动实施。成本管理小组则由集团财务管理部牵头，各关键职能、业务与技术部门一把手负责人参与，共同组织、协调、推进、检查、考核成本管理工作。
（三）财务部门规划者的角色定位，成为战略落地推进有效催化剂
财务部门发挥成本规划者的引领作用，牵头滚动提出中长期（3-5年）的成本规划目标（目标必须强调定性与量化），各业务部门根据总体的规划目标提出具体切实可行的战略成本实施路径，必须分解至年度，明确关键里程碑节点，责任牵头部门与配合部门，并纳入组织绩效考核。财务部门每半年定期检查推进情况，每年总结评估一次，检验各规划目标的实施情况以及带来的效益、管理提升情况，以确保持续改进、完善。
（四）激励自明，引导有方
建立相应的配套激励机制，激励的范围包括对有贡献的员工、优选出的项目（方案）、考核结果优秀的部门奖励等，激发全员的主人翁精神与积极主动性，人人参与成本管理，人人与企业的发展成果共享。
通过引入战略成本管理，从2015-2017年，广州地铁已针对10大业务板块提出了37 项成本管控措施，推动了集团成本管控的转型升级，促使业务部门提出了包括业务外包、优化用工模式、引入电商平台，实施“零库存”采购、无人仓库自助式管理、引入直购用电政策争取电价优惠、试点光伏用电建设、在新一轮线路建设中引入11项新节能措施、对新一轮规划十条线路设备选型与旧线路更新改造进行统一规划等多项成本管理措施，成本管控效果明显，真正将成本管理融入企业的战略管理与业务实施中。
作者 |广东省第二期会计领军人才/广州地铁总会计师王苹