近期有客户问起，如何判断企业变革是否成功？什么才是组织变革的成功标志？这是一个非常重要的问题，当一个企业全力投入变革活动后，如何评估判断变革的效果，有助于及时调整措施，推动变革进程。
其实有很多评估方式都可以采纳，从10s企业形态分析模型可知，至少可以从十个维度进行评估，其中最简单、最直接的方式应该是看企业人才结构是否发生改变。在以前的文章中反复提及，企业转型最终是人的转型，变革效果一旦体现，人才结构特征必然随之变化，这一点可以从企业形态进化规律、人才结构演变规律中找到答案。
企业形态进化规律
在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是传统企业形态，利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织。从精英价值形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处于这个阶段，这就是所谓的转型。
企业形态进化规律
无论是股东价值形态，还是精英价值形态都是少数人为企业创造主要价值，而客户价值形态、利益相关者价值形态都是多数人为企业创造主要价值，因此传统企业转型将是一次颠覆性的变革，第一次实现了多数人才为企业创造主要价值，这也是判断变革是否成功的标志。
从人才结构演变规律可以发现新组织与传统企业的人才结构具有本质区别。
人才结构演变规律
四种企业形态，具有四种不同的人才结构，分别是“花瓶型”人才结构、“钻石型”人才结构、“橄榄型”人才结构、“圆球型”人才结构四种形式。
人才结构演变规律
股东价值形态是资本收益力为企业创造主要价值。在这个阶段，由于市场生态中的价值需求早已存在且多数是被资源的独特性所吸引，因而企业的价值创造相对简单，企业为客户提供的产品相对成熟、单一，因此企业人才结构相对简单，除了必要的管理者外，大多数员工从事一般性的价值创造，属于被管理者，企业人才结构呈花瓶状，主要特点是两级分化。这种人才结构在中国企业中依然存在，新商业时代到来后，转型难度非常大，很容易被淘汰。
股东价值形态的“花瓶型”人才结构
精英价值形态是精英领导力为企业创造主要价值。两权分离给精英（经理人）群体创造机会，职能分工使人才类型逐渐多元化，职位等级使人才层次逐渐具体化，专业化的人才梯队逐渐形成，例如人才梯队可以分为初学者、有经验者、骨干、专家、权威等，这是钻石型人才结构的典型特点，而此时的职能型组织结构正好与之相匹配。在精英价值形态中，人才类型、层次都比较明晰，随着企业规模的扩张，人才类型、层次可以不断细分，便于精英（经理人）团队进行管理。传统企业多数具有这种类型的人才结构特点，与“金字塔”型相匹配，但在新商业时代遇到极大挑战。
精英价值形态的“钻石型”人才结构
客户价值形态是团队创新力为企业创造主要价值。这时企业人才结构形如橄榄，中间大两段小。中间是骨干人才，一端是高级人才，另一端是一般人才。高级人才、骨干人才、一般人才都是依据能力素质差异划分，高级人才多数是核心业务流程的管理者，骨干人才多数是次级业务流程管理者，一般人才则多数是团队成员，由于能力素质能够依据流程的细分而不断细化，因此人才划分可以更加细致，但是人才边界变得开始模糊，相互之间转换变得比较频繁。这是新组织的人才结构特点，与新商业时代发展要求相一致。
客户价值形态的“橄榄型”人才结构
利益相关者价值形态是组织人格力为企业创造主要价值。这时人才散落在组织中，职能部门、团队、职位等均已经消失，没有任何有形的隔离墙，价值创造者处于一种自由的状态，但是随时可以依据客户需求形成价值创造团队，客户也成为价值创造团队中必要组成部分，网络型组织结构能够把所有价值创造者联系在一起，覆盖到企业每一个角落。这是工业4.0时代的人才结构特点，离今天尚有一段距离。
传统企业转型成功，意味着人才结构将从 “钻石型”转变为“橄榄型”。
从“钻石型”到“橄榄型”
“钻石型”人才结构特点导致传统企业的主要价值由精英群体创造，精英群体的价值创造能力代表了传统企业的价值创造能力，因此企业往往期望引入关键人才，实现企业进一步发展的目的，这个逻辑其实符合当时企业发展规律，中国企业也可以提供大量的例证。然而在新商业时代就行不通了，钻石型的人才结构虽然层级分明，边界清晰，但也压制的人才发展，因为越往上走，高级职位数量越少，基层人才的主观能动性并没有调动起来，最终企业的创新活动只能依靠少数精英完成。一旦市场发生巨变后，精英群体也会感到束手无策，这时候企业应该能够认识到关键人才时代即将结束，企业必须重构人才结构。
“橄榄型”人才结构的最大特点是边界模糊，层级弱化，这反而让人才有了发挥的空间，人才的动态调整加快，做到了真正意义上的唯才是举，实现了人才能上能下、能进能出，极大的调动了人才的创造力，这种人才结构特点与分散且多变的市场环境向匹配，而且最重要的一点是企业的主要价值能够由多数人才创造，显然比“钻石型”人才结构更具有优越性，新组织变革必然采取这种人才结构。因此，“橄榄型”人才结构可以作为企业转型成功的标志。
从传统企业迈向新组织可以通过“三引擎模型”实现，在这个过程中，可以通过人才结构变化定性或定量评估变革效果，尤其是骨干人才（团队负责人）是否能够大量涌现，他们创造的价值是否能够清晰衡量，这些都可以判断出变革进程。
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