企业发展到不同阶段有不同的“头疼的问题”，但是，作为财务总监，面对这些问题的时候，必须要解决。举一个例子，股东们都希望多分一些红利，而经营管理层希望企业要有一定的积累，没有资本的积累就没有办法进行风险投资，所以他们希望控制一定的分红比例。我们曾经提出“不低于”的水平进行分红，实际上也是满足双方的心理。第一次决议是不低于税后利润的××%分红，后来是不低于税后利润的××%。去年，某银行成为我们的股东，他要求我们承诺每年分红“不高于××%”，这就是说必须把××%以上留下来，这就是个矛盾了。虽然我们当时没有承诺，现在看我们基本上做到了这个目标。所以说，没有承诺的事情不等于是没办法做的事情，这一目标达到后，银行的抗风险能力更强了。像这样一些理念的冲撞并非不是好事，通过不断地沟通，不断地努力探索，总会找到一个满足各方需求的平衡点，即便这个点不是很精确。 深圳刻章
财务总监与经营者之间的关系有一点要明确，你是来打工的还是来共事的。如果是共事的，我想两者都应该以守法为基础，剩下的就是沟通的问题。
老板跟财务总监之间的矛盾集中在利益，如果老板的利益和股东的利益一致，那么矛盾就会比较少。我们是一家小，发展得非常快。我们用一种“集权”的方式解决了股东利益跟管理层之间的矛盾。管理层有很大的股权，他本身就是很重要的股东，他最大的利益就是跟股东的利益一致。所以，财务总监..和总经理不会有根本性的矛盾。一些小矛盾还是有的，因为会计本身有一定的灵活性，他可能会要求你用一种比较有扩展性的政策去做，有时候也希望用一种比较保守的方式去做，这就要跟他沟通和协调。
很多财务总监有点像消防队员，往往是在救火。其实，他应该是防患于未然，他不是纯粹来救火的，他应该预见到子或者母将来要出现的问题，要预见到两个月以后、十个月以后甚至十八个月以后在资金运作上的一些情况，这个时候给老板、给管理层一个建议。给老板的建议是一个什么东西，是长篇报告，是计划书，还是很简单的abc选择题。很多老总需要的只是一个选择题。你给他abc选择，告诉他a的结果，有多大收益，b的获益是多少，c的获益是多少，我们应该怎么做。你要让老总觉得你给他的东西是一个最好的、最光明的一条道路，慢慢地他就会听一些你的建议。
财务总监的职责不是做账，而是要参与的经营决策。作为一个专业人士，你要与上级沟通，因为他们可能来自于非财务专业，你怎么把财会方面的一些法规跟他们解释，让他们理解。在这个过程中，别指望解释一次老板就能听懂或者接受，但是一定要解释。以后如果发生了这样的事情，老板自然会想到你解释的东西是对的。