项目经理在采购中的作用
pm必须参与合同的创立过程，确立控制地位，要：
识别各种风险，将风险管理配置到合同中去，通过合同来减少项目的风险
帮助订立适合项目需要的合同
使采购进度符合项目进度
参与合同谈判
维护与卖方的关系
项目采购管理过程
9.1采购规划
自制或外购分析make-or-buy
自制或外购分析
确定某项具体产品由实施组织自行生产是否具有经济效益
应考虑项目预算的任何制约因素
应包括直接费用：购买产品实际支付的直接费用
和间接费用：管理采购过程间接费用
要能反映实施组织的长远规划和项目的当前需要
现在立刻就需要
将来可能需要
自制 the make decision
成本更低（但并非总是如此）；综合操作更容易
使用现有的闲置生产力；稳定现有劳动力；保持直接的控制
保持设计/生产的秘密；避免不可靠的供应商
外购 the buy decision
成本更低（但并非总是如此）；保持多种来源（合格卖方清单）
需求较少（自制不划算）；生产力或能力有限；利用供应商技能
合同类型
固定价格合同（fixed price，lump sum contracts）：为定义明确的产品规定一个固定总价
也可包括奖励措施
最简单的格式：在规定日期，以一定价格交付规定产品
成本补偿合同（cost reimbursable contracts）：报销卖方的实际费用，另支付一笔酬金作为其利润
成本加成本百分比cppc/cpf-cost plus percentage of costs/ cost plus fee
对买方不好，卖方没有激励去控制成本
成本加固定费用cpff-cost plus fixed fee
买方支付所有成本+固定的费用（利润）
成本加奖励费用cpif-cost plus incentive fee
卖方成本+费用（利润）+达到/超过目标的奖励（激励条款）
时间与材料合同（time & material contracts）
上两种合同混合体：open ended与2同；preset unit rates与1同
固定价格加奖励合同
固定价格加奖励合同 fixed price-plus-incentive fee(fpi)
类型最复杂的合同
分享比例由双方商定，反映各方对不确定性的承受能力
若成本超过封顶价格，卖方无法获得利润。无论实际成本为多少，买方支付价不超过封顶价
风险由买卖双方共同承担，通常卖方承担的多一些
常用于工作量能真实确定但生产周期长的合同
底线：向买方提供激励降低成本以增加利润。若成本超过最高线，则卖方收到惩罚。参数包括：
目标成本、目标费用、目标价格、分享比例、实际成本
费用=（目标成本-实际成本）*卖方分享比例（%）
总费用=费用+目标费用
最终价格=实际成本+总费用
合同类型与风险
采购管理计划（上）
用途：
描述如何管理从制定采购文件到合同收尾的采购过程
内容（上）：
采用的合同类型
如果评估标准要求有独立的估算，由谁进行估算
如果执行组织设有采购或发包部门，项目管理团队本身应采取的行动
标准的采购文件（如果需要）
管理多个供应商
协调采购与项目的其他方面，如进度制定与绩效报告
能够对规划的采购造成影响的制约因素和假设条件
处理从卖方购买产品所需的提前定货期，并就其与项目进度计划制定过程进行协调
采购管理计划（下）
内容（下）：
处理自制或外购决策，并与活动资源需求和进度计划制定过程相关联
制定每个合同中规定合同可交付成果的进度，并于进度计划制定过程和控制过程相协调
确定履约保函或保险合同，以降低一些项目风险
制定提供给卖方的有关如何制定和维持合同工作分解结构的指导说明
确定合同工作说明书应使用的格式和形式
确定经过资格预审的优选卖方（如有）
管理合同和评估卖方使用的采购衡量指标
来源——采购规划过程
要求：正式或非正式、概括或详细
9.2发包规划
9.3询价
投标人会议
又叫：
承包商会议 contractor conference
供货商会议 vendor conference
标前会议 pre-bid congerences
在准备建议书之前
保证所有的卖方对本项采购都有清楚和共同的理解
问题的答复可作为补充并入采购文件
所有潜在卖方都应得到同等对待
要注意的是：
防止勾结
确保所有问题和答案都是书面的，交到所有卖主手中
9.4卖方选择
独立估算
独立估算：采购组织可以（自己/第三方）制定独立估算，用以核对卖方提出的要价。“should cost”又称标底
当报价或与标底相差甚大时，说明：
sow编写的不甚恰当
卖方对sow产生误解
未对sow的全部内容作出相应应答
市场条件已发生变化
筛选系统
筛选系统：为一项或多项评估标准建立最低要求
screening system
世界银行贷款：是否有pmp作为项目管理员
也可应用加权和独立估算
合同谈判
谈判：与他人协商以取得共识或达成协议
pm可以不是合同的主谈人（列席、澄清）
双赢的理念
谈判的主要条款
责任 responsibilities
权力 authorities
适用的条款/法律 applicable terms and laws
技术与商务管理的方法
合同融资 contract financing
技术解决方案
总体进度 overall schedule
价格/付款 price and payment
复杂采购项目的合同谈判可能是一个独立的过程，有独立的输入和输出
合同谈判步骤
合同谈判过程以买卖双方签署合同而结束
最终的合同可以是卖方修订的要约或买方提出的反要约
合同谈判五个步骤
草案 protocol：做一些介绍，形成谈判气氛
询价 probing：谈判代表确定问题的关键点，同时明白对方的实力和弱点
讨价还价 scratch bargaining：进行实际的讨价还价和作出让步
收尾 closure：总结立场观点，做出最后让步
协议 agreement：将最终协议形成文件
价格谈判范围“+”或“-”30%
谈判战术
最终期限deadline：强加一个达成协议的最后期限。“今晚回国，你是否签约？”
出其不意surprise：用新的信息或建议给对手一个出其不意
有限权力limited authority：宣称无权确认刚达成的协议
不在现场missing man：宣称有权拍板的人不在
公平合理fair and reasonable：提供与其他情形的比较。“我们价格基于常规做法，合理”
战略拖延strategic delay：拖延可以使谈判冷却下来
共同探讨reasoning together：试图找到各方利益。可作花招
声东击西withdrawal：对某一问题发起假性攻击，然后撤退
极不合理unreasonable：使对方的要求显得极不合理
既成事实fait accompli：宣称一个正在争论的问题已经确定了并且无可更改
9.5合同管理
9.6合同收尾
单元练习
1．你的工作领域是系统的整合，你的主要工作是协调诸多承包商的工作。你的当前项目是将空中交通控制系统替换为一个完全依赖全球卫星定位装置的系统， 这个项目已经接近尾声。你有15个主要的承包商以及其他众多的卖主。有些承包商很容易合作，你们组织会在今后再次雇用他们。有一个承包商几乎每两个星期就 要提交一次变更申请，要求得到更多的钱。而另一个承包商从来不交货。有两家公司没能达到某些管理要求，但是他们达到了技术交付日期的要求。现在，你已经进 入了收尾阶段，你应该：
a. 进行趋势分析
b. 利用挣值来评估应吸取的教训
c. 要求每一个承包商单独与你见面，以使他们处于不利地位
d. 进行采购审计
项目管理知识领域
单元练习
1．你曾经与哈里在一个团队工作过，多年来，哈里一直是公司里最有人气的、最成功的项目经理之一。哈里备受尊敬，并因其出众的专业技术与正直在整个公 司与业界有极高的声誉。当哈里离开公司去为你们的一个主要竞争对手工作时，人们震惊万分，但很快就恢复了平静。哈里离开若干个月之后，打电话问你是否可以 给他一份他在mccaw项目中使用的项目章程的更新版本。他说他只是想把他当前的章程与他曾经为mccaw项目制定的章程进行比较，因为那份章程非常详细 而且效果很好。在这种情况下，你应该：
a. 给他一个更新版本，因为是他制定了原来的章程，并且他基本上知道这份章程所包含的内容
b. 不给他更新版本；请他到办公室来，让他在你的座位上看这份章程
c. 给他一个更新版本，同时，让他签一份保密协议
d. 不给他更新版本；他所提出的了解文件内容的要求是不合理的