随着全球化、信息化经济的不断发展，现代国际化企业扩张与增长必须对同行业及企业生态圈实施兼并与收购，收购与公司重组来降低成本、控制风险，以更有效、更经济的方式拓展国际、国内市场，取得可持续的竞争优势。
企业高速发展必须通过内部扩张及外部扩张，内部扩张是做“加法”，兼并收购是做“乘法”。内部扩张是一个缓慢而不确定的过程，通过并购发展快速实现国际品牌战略及国内行业行业统一战略。
这个时代，是一个无边界，无国界竞争时代，必须不断的快速实现企业核心竞争力，不断更新企业生命力，不断布局企业生态结构及企业产业链；
二、国内产业并购整合实现行业统一，国外收购铸就国际化跨国商业产业统一之路；
一，扩大生产经营规模，降低成本费用；
二，提高市场份额，提升行业战略地位；
三，取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力；
四，实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润；
五，为实现公司发展战略，通过并购取得先进的生产技术、管理经验、经营网络、专业人才等各类资源；
六，通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险。
三，国内产业兼并及跨国收购互联网企业动态
阿里、腾讯、百度、滴滴快车等互联网巨头近几年也都走上了并购扩张之路。阿里上市前的路演使得投资者趋之若鹜，投资者们的热情源于对这家电商巨头未来发展的信心。这种信心，一方面是源于其超越ebay和亚马逊总和的营收额；另一方面，则是由于其并购动作所展现出来的无限可能，以及打造生态帝国的决心。
四，商业的规律
新兴行业以后在很多方面都会取代传统行业，成为经济发展的主要驱动力量，而且就从现在开始已经出现，未来很长一段时间都会沿续这种趋势
经过30多年的发展，我国经济发展路径和方式出现了质的转变，传统产业日子越来越难过，利润空间被压缩。随着科技和互联网的发展，新兴产业如雨后春笋般涌现，且成为大势所趋。
目前上市公司并购重组大多数是为了产业升级换代，公司业务调整和产业整合。许多传统产业公司寻求突破和转型，寻找新的利润增长点，因此眼光不约而同地落在了新兴产业上，想要通过跨行业并购获得新生。事实证明，确实也有一些传统企业因并购新兴行业而使得股价暴涨。
随着新兴行业对传统行业的渗透，新兴行业在经济结构中所占的比重越来越大，新兴产业将逐步取代煤炭、钢铁、水泥、化工、房地产这些传统行业，成为经济发展主导。未来中国并购市场中新兴产业链整合将成为主流，上市企业积极利用融资优势进行新兴产业并购，通过横向并购以拓宽产品线、进入新市场；通过纵向并购向上下游拓展、延伸产业链、进入细分行业。
五，国内并购及跨国收购需要主要事项
一，资本、资产方面的风险
在决定购买公司时，要关注公司资产的构成结构、股权配置、资产担保、不良资产等情况。控制财务会计制度方面的风险、税务方面的风险、可能的诉讼风险；
二、开展调查；
第一，发现风险，判断风险的性质、程度以及对并购的影响和后果;
第二，掌握目标公司的主体资格、资产权属、债权债务等重大事项的法律状态;
第三，控制收购风险。
第四，国外地方法律保护，政府机构态度，国际形势；
五，直入主题，开展对被收购企业背景及经营调查
一、对国内传统企业并购收购快速评估企业经营情况；
1.一线市场调查：调查计划被收购企业市场情况，走访样板市场现场调查，走访终端网点，通过终端网点线索考察经销商订货库存及流通流水，随时调取国内，国际市场终端；
2.线上市场调查：考察发货底单量即可；抽调月底销售额的统一性；
3.市场运营调查：营销管理团队专业化职业化调查，团队知识结构，团队人才地域籍贯分布情况，年龄结构，年龄结构比例；
4.销售额税收比对调查，市场份额调查；
5.审查企业运营组织架构设计是否科学，一项工作从部署到执行时间周期，及执行效果；收购过程中，会遇到一些小企业管理机构臃肿，倘若能把复杂变为简单，就越能体现效率，实际上企业管理结构设计很简单，主抓运营，所有机构围绕运营开展工作，纵横双向管控，可以达到重要项目直线管理快速执行反应；
6.高管的工作方式决定企业管理水平，从员工中调查管理者的工作方法，一般会议越多的管理者管理水平越差，这种人不能到现场办公协调，是形式主义的代表；高管的战略离不开对于一线研发，市场，生产，行业一线信息的掌握，有一些企业的高管下基层还要办公室人员陪同，到了基层办公室一坐，一副封建社会衙门老爷的形态，会议室一坐，基层管理者忙着点烟，倒茶，每个人排队汇报；这种管理者一般在企业负责人面前，完全是一副奴才相，夹着尾巴点头哈腰；对于下属及合作单位往往是迂腐至极，贪得无厌，葬送企业前程，挖空企业钱财；对于收购方来讲，因为这样的管理者才造就了企业被收购的结局，应该感谢这样的管理者，但是对于企业收购后，企业发展角度，团队结构调整，决定企业未来，这种管理者必须让他滚蛋！这种风气必须打掉！
7.高管及管理层专业化、职业化是评价一个企业核心管理团队的基础，在企业兼并收购中，会遇到一些企业聘请的总经理有小学教书的老师、有村支书退休的，而且这种企业都是高科技企业，调查研发人员、生产人员、市场人员，这种总经理给所有人的要求是，“我会支持你们的工作的，你们提交的报告，申请的费用我都批准”，所以对的也批准，错的也批准，一个好端端的企业被这种人老好人经营的奄奄一息，调查员工，为什么企业负责人会用这种人？员工的答复是老板觉得60-70岁左右的老同志经历的事多，负责可靠;而且企业真正的人才结果被这种人排挤走了，最终企业剩下的都是听话乌合之众！这样的团队的人一个比一个年龄大，一个人吆喝，其他人全部跟着吆喝，一个人忽悠，企业人跟着忽悠，最终新招的人培养进度跟不上，而且有才华的人根本不会到这种公司，所以企业只能用这种人，是对企业无形的绑架；让一个杀猪的去带团队造“原子弹”是用人的笑话；
8.企业管理层年龄结构合理搭配是衡量一个企业健康的标准，管理层年轻化是衡量一个企业的执行效率；
9.从企业行政管理者看企业的成本控制水平，倘若行政管理者给自己配个司机，从公司到家不到一公里，专车专司机专程接送，十八大之前国企的作风倘若用在民营企业，简直是乌烟瘴气，这种人自己做不好，怎么能安排工作？文化引用，低碳环保，勤俭中才能实现企业昌盛，倘若一个企业把关键人才，关键装备用在关键工作中，企业岂能不发展？
10.从企业技术标准及技术档案评价企业技术实力，倘若一个企业有规范的产品，工艺标准，知识产权档案，新产品开发时间控制合理，企业才欣欣向荣；
11.从生产管理体系及生产计划，产量中评定企业运营水平，生产管理体系是否合理，三年内生产计划及生产任务执行记录，产量，成本，安全管理记录；从产量，成本分析企业利润及盈利情况；
二，跨国收购综合评估
1，了解原料，生产成本，国际形势，当地政策动态；
2，评价被收购企业国际品牌价值，技术，装备评估；
3，国际化企业生态圈产业关联性及战略意义；