中国企业实际运营状况是什么样子？
首先我们看看中国企业实际运营状况是什么样子。2012年，我们在江浙两地做了一次调查，就这次调查的结果给大家讲讲。
经理人90%以上的工作不是管理工作。
大家说我们为什么需要经理人，就是因为需要管理，但实际上大多数企业的经理人并不做管理，我们说的直接一点就是“干活的”。有一个词叫“脱产”，什么意思？就是“不做业务，专门做管理”，随着企业规模的增大，我们需要一批经理人专门做管理。当业务和管理在一个人身上体现出来时，经理人会怎么做呢？业务与管理冲突时，经理人肯定处理业务工作而忽视管理工作，因为业务工作是很现实的，需要马上完成任务，需要马上交单。我们总是错误的认为管理工作可以放一放，实际上就是因为管理工作放一放，这就惹了很多麻烦。在企业里有一大批名片上印着经理头衔的人，但实际上却是一名销售人员，或者是技术人员，通俗一点讲就是在“业务过程”中干活的。
随着组织规模的扩大，企业自然需要越来越多的管理人员，当然，并不是越多越好，精兵简政，你不具备管理能力不要紧，只要专职，慢慢的学习，管理能力会提升的。但必须有一支专职的管理队伍，当企业具备了一定的规模，没有专职管理人员是不可以的。但是这些提拔到管理岗位上的经理人还兼职业务工作，当管理和业务冲突的时候，他肯定放弃管理，这就没有时间从事管理工作。
经理人不做管理，放弃了管理，造成了什么后果呢？后果自然很严重。
37%的业务活动最终的成果需要返工。
返工是一个组织最大的浪费，理论上是绝对不允许返工的。在日本有一个概念，这也是中国企业最缺乏的一个概念，就是“零缺陷”。我们中国企业的经理人是不相信“零缺陷”的，认为那是不可能的。但大家知道吗？由于我们产品质量不合格，为组织造成了多大的损失呢？这是了不得的一个天文数字。
大家都知道有一个概念，叫“流水线”，什么是流水线？就是像水一样流淌的生产线。像水一样流淌，大家就清楚了，在流淌的水里面，是不可能有一端水倒流的，在小河里有倒流的水吗？没有倒流的水。
例如有一个部件，由a环节到b环节，由b环节再到c环节，但是到了c环节发现不合格，再回去重新加工，这就是倒流。在任何一个流水的小溪里是不可能有一端水倒流的，世界上绝对没有“倒流”的现象存在。这就要求在制造的任何一个环节，必须保证所制造的产品是合格的，才能“流”到下一个环节，没有任何质量问题，是最节约的制造。如果在某一个制造环节出了质量问题——不合格，麻烦了，这就需要返工，“倒流”回去，制造的成本就上升了。品质管理的关键是确保制造过程与制造方式的正确，才能保证制造出来的产品是合格的。中国企业产品的品质是检查出来的，而不是制造出来的，这是很糟糕的，检查出来的品质，浪费就大了。37%的业务活动成果需要返工，也就是说生产10个产品接近4个产品是需要返工。
46%的业务活动无缘无故的拖延。
本来7号应该完成的订单，但是到了19号才完成，订单拖延是中国企业的最大浪费。
21%的业务活动彻底失败。
产品的高品质能够直接降低企业的生产成本，制造一个合格的产品其制造成本是最最低的。高品质不是通过高成本获取的，高品质不会提高我们的成本，认为高品质一定会使用最高的成本获取的，这是错误的，是对企业业务活动不了解，也就是因为不懂业务而造成的错误认知。产品的制造品质越高，尤其是一次性的高品质，成本是最低的。
戴明先生在日本调查研究时，统计过这方面的数据，因为返工、拖延和失败给组织造成的损失，是一个组织盈利能力的三分之一。什么意思？企业本来可以赚更多的钱，但是由于业务活动造成的返工、拖延和失败，盈利能力的三分之一就浪费掉了，这是中国企业最大的浪费。
中国大多数企业计算利润的方式很简单，就是提高营业额，降低成本，利润空间就大了。实际上，这种计算利润的方式已经很落后了。必需运用运营的理念与方法计算成本，就是这种计算利润的方式不可以了。很多企业还是简单地认为，一个组织若要提高利润，就要降低各个部门的成本，降低销售成本、降低研发成本、降低采购成本、降低制造成本、降低运维服务成本等等，就是不断的降低成本，想尽一切办法将价格卖得更高，利润空间就大了。这就是想当然。现在计算利润，是靠效率来计算的，不是靠内部具体业务领域成本的降低来提高利润，而是把企业当做一个整体来看待，降低产出成本是最关键的，而不是局部降低某个业务领域的成本，也就是说为了降低产出成本，可能要提高某个业务领域的成本，如研发成本，甚至提高制造成本，比如单件流的生产模式，单件流的生产模式，可能造成局部成本的提高，但是整体成本是下降了，只要整体成本下降了，那就是赢家。
比如山东一家做橱柜的企业，向客户承诺的交货周期是60天，实际上只有三分之一的产品可以保证60天以内交货，有三分之二的产品是不能保证在60天以内交货的。2012年该企业转型，其向客户承诺的交货周期指标是30天，就是自接到订单之日起，30天内交付，只是原来交付承诺时间的二分之一。因为研究其业务过程之后发现，烤漆房这个业务过程就需要18天，一套最复杂的家具木作所需时间最长3天，也就是说一套家具在21天内是完全可以交付的，因此把交货周期指标定在30天。
这就不得了。当客户听说可以在30天交货时，绝对会在你这里下订单，对吗？竞争对手都需要60天，甚至更长的时间才可以交货，你30天就可以交付，竞争力强了。但是你要告诉客户，不要着急下订单，为什么？因为我们的价格比其他品牌的产品价格要高一点，绝对会有一部分客户为了这减少的30天交货时间，愿意付出高一点的价格。大家想一想，竞争对手在60天时间内只生产了一套家具，而我们可以生产两套。关键是运营成本和原来是一样的，利润却比原来高出三倍。怎么计算的？例如一套家具可以赚2万元，但在两个月的时间内可以提供两套家具啊，就可以赚6万。为什么？在成本不增加的情况下又赚了2万。由于速度快了，利润增加了。例如一个月的企业运营成本是2万，一套家具的成本是8万，卖出的零售价是12万，一套家具就赚2万。在同一个时间段内（如两个月）由原来生产一套到现在可以生产两套，速度提高了，但整个组织的运营成本是不变化的，也就是说，一套家具的成本还是8万，两套就是16万；那么组织的运营成本呢？没有任何变化，还是两万，所以总成本是16+2=18万。但每套家具的零售价是12万，两套就是24万，利润就是6万。也就是在不增加成本的情况下又完成了一次销售。
运营效率低下是中国企业目前存在的最大问题，要提高组织的运营效率，就必须杜绝返工、拖延和失败。这就需要确保组织业务活动的每一个动作都是正确的。返工、拖延和失败是中国企业最大的浪费，这三个问题所造成的后果对中国企业来说是致命的。
中国是没有工人阶级的，我们企业的工人其本质还是农民，不能认为你穿了工作服就是产业工人了。中国的产业化才刚刚开始，中国几千年来的文明实际上是农业文明，农业文明靠的是头脑里固有的经验，现在的农业产业化已经打破了这种现象，依靠科学才能够实现产业化。我们几千年农业文明的思维方式，就是依靠经验，24节气的创造和发明就是最好的明证。“产业工人”这个概念是中国经济转型期遇到的最大问题，就是说如何培养一批产业工人是中国企业必须要解决的问题，产业工人的思维不是靠经验，而是靠科学的工作方法，一种正确的思维方式，这就需要改变我们做事情的方法。对中国企业来说，提高企业运营速度最为关键的，就是使用正确的方法做正确的事，以坚决杜绝返工、拖延和失败。
这就需要研究我们的业务过程，弄明白怎么做、做到什么程度才是正确的。
如何用正确的方法做事？这就必须了解企业运营这个概念。理论上来说，任何一个企业必须有运营计划，什么是运营计划？大家知道，任何一个企业都有一个业务过程，这个业务过程就是以销售、研发、供应链、制造、运维等这些业务活动为主线的价值链。管理只是一个工具而已，管理的作用就是发现问题，并解决这些问题，让这个业务过程变得越来越优秀，对日本人来说这就是改善。所以管理不是管人的，是管业务过程的，一个员工做错了事情，肯定是做事情的方式方法出问题了，如果不告诉员工是因为那些错误的方式方法惹的麻烦，只是批评他做错了，但他不知道哪儿出的错，以及怎么去改善，他接下来还会使用那个错误的方式方法做事，结果还是不正确的。所以出了问题，就要调查研究，找到问题出在哪儿，而不是一味地批评员工。这就需要去调查研究，发现业务过程中存在的问题，把这些问题找出来，并制定有效的解决方案，这就是管理。
所以管理是一个很重要工具，是发现问题、解决问题的工具。
这就延伸出另外一个概念，运营。谁来发现问题？发现什么问题？什么时间内解决这个问题？如何解决这个问题？动用组织的哪些资源来解决这个问题？这个问题解决的结果是什么？等等。对这些问题的回答就是运营管理的事情了。
运营的目的就是保证企业的业务过程变得越来越优秀。什么是优秀？在品质得到保证的前提下，提供结果的时间越来越快，这就需要一个运营计划，坚持不间断的改善这个过程。首先就是年度运营计划，年度运营计划就是针对企业的业务过程，提出一套评价一年运营成果的标准，也就是目标。所谓目标，就是经营一家企业，经营一年之后最终的成果是什么，以终为始，把对结果的思考作为做事情的第一步。设定年度目标之后就要分析，在企业的业务过程中，是哪五个业务要素阻碍了年度目标的实现？要把这五个业务要素作为今年解决问题的重点，这就需要制定年度运营计划，解决到什么程度？为每个业务要素制定解决之后的目标，然后分析要实现这些目标会遇到哪些困难与阻力，并为每个困难与阻力制定解决方案。年度运营计划的制定一般要制定25个解决方案，并对每个解决方案进行工作结构分解，然后根据每个部门的职责分配到每个部门，并找到责任人，由不同的经理来承担责任，谁来解决？解决到什么程度？什么时间解决？有什么方法来解决？整合形成计划，这就是年度运营计划。
我在2015年之前做了很多调查，调查包括很多江苏和浙江的企业，这次调查的结果不是很理想，多数企业都没有制定年度运营计划，这是中国企业存在的最大问题。
那么应该有一个月度运营计划吧？
没有！
为了实现一个月的目标，将会遇到哪些问题呢？这些问题应该怎么解决呢？只要解决了这些问题，月度目标就实现了。运营计划的目的就是坚持不断地改善业务过程，让它变得越来越高效。所以管理的对象就是业务过程，管理业务过程的方法很简单，就是坚持不断的改善，使其变得越来越优秀。但调查的结果没有月度运营计划，当然，企业是有计划的，但不是运营计划，那是业务计划，比如每个月的销售有多少订单？每个人分多少？这个月有多少个研发项目，每个人承担多少，什么时间内完成……等等，这都是业务计划。但是，没有运营计划，所谓运营计划，就是为了保证业务指标的实现，有哪些问题会妨碍业务过程正常的流动，找到阻碍业务过程流动的问题并予以解决，这就是运营。
好了，没有月度运营计划，那么应该有周计划吧？
77%的经理人不知道一周内要解决哪些问题。
意思就是只有23%的经理人知道一周内要解决哪些问题。
后来的调查就变得更简单了，我直接问：“明天上午解决哪些问题？明天下午你计划解决哪些问题？”在调查时，大多数经理人告诉我不知道，我很惊讶，就问他们“为什么？”，我记得有个经理人回答的很简单：“董事长没有告诉我做什么，我怎么知道呢。”他接着告诉我说：他是生产部经理，只要车间出了事情，他必须马上过去解决。我听了他的话，恍然大悟，我说：“我明白了，你的工作就是提心吊胆的坐在办公室里，等待着车间发出事故。”等事情出现了再想怎么解决，这绝对不是一位好的经理人。“上医治未病，下医治已病”，管理者的责任就是不让企业发生任何问题，问题还没有发生就得到彻底解决。提前预测问题，并制定有效地解决方案，实施这个解决方案，这就是运营。运营管理就是不断的预测未来，在问题还没有发生之前，就彻底解决它，不让问题发生。
97%的经理不知道一项业务活动的结果是什么。
有一次我问一位销售经理：“你明天上午解决什么问题？”他告诉我�...