1、转变观念、主动求变，做好打持久战的准备；
西方有句谚语叫做你不能唤醒装睡的人，同理，我们也不可能指望还想着依靠低价、低质、低成本的观念来赢得未来竞争的老板们来实现转型升级、提高核心竞争力。
做研发是一项艰苦的长期工程，几乎不可能在短期内产生收益。华为每年用于研发的投入占据营业收入10%以上的案例也不适合所有的中国企业学习，所以，学华为不应是生搬硬套，而是抽象学习——先革自己的命、破除急功近利短平快的思维，做好跑马拉松、打持久战的准备。没有观念的转变，再好的战略和策略都不可能调整更不可能成功实施。
行政的药，治不了市场的病，包括供给侧改革和产业政策。作为一个坚定的自由主义者，我认为还是让该倒闭的企业倒闭、该破产的企业破产，这是转型升级与经济改革必须支付的成本。所以，借用马云的话来说，你不改变企业，那就等着被市场改变。
2、调整战略、加强研发，提高产品附加值：
中国有太多的企业把财务目标当做公司战略。更重要的是，这些企业并不清楚如何才能赚更长久的钱，已经陷入了低成本竞争的路径依赖。严格意义上讲，包括珠三角与长三角在内的诸多中小企业和民营企业并没有明确的战略，他们更多的是采取了一种简单直接的、低价格、代工的盈利模式，拼的是价格、靠的是低成本、挣的是“易钱“、”傻钱“、“体力钱”；这种模式、这种挣钱方式只能依靠低成本来维持，而一旦人口红利不再、劳动力成本上升，企业几乎完全招架不住，没有任何对应的措施：通常只能往劳动力成本更低的国家和地区转移，例如越南、马来西亚等国家。
尽管中国经济仍然面临诸多问题和挑战，但实质上消费者的购买力一直在提高，他们早已不甘心购买低价低质低品味的商品，他们渴望获得更精致、更时尚、更先进的产品。如果中国制造不能满足，他们就转向日本制造、德国制造、法国制造，所以，未来中国企业应该研发和生产更好看、更好用、更精致、更先进的产品，拼的是产品颜值、性能、可靠性，靠的是品质和时尚、挣的是“难钱”、“脑力钱”、“智慧钱”，当然也是高利润的钱。
不过，调整战略并取得成效至少也得两三年才会初见成效，但是加强研发尤其是加强工艺与可靠性、外观设计（工业美学）、人机界面（ui）的周期却相对更短，所以，企业不必担心时不我待，只要转变观念、不急功近利，哪怕从现在开始调整战略、加强研发，也可以在较短时间内通过提高产品附加值的方式来提高企业的利润率。至少，真正领会了工匠精神的真谛并一以贯之的落实，能够极大缓解劳动力成本上升所带来的压力。类似的成功案例其实有很多，我就不一一介绍。
3、完善组织、弥补职能，构建强大的组织保障：
在中国数以百万计的中小企业和小微企业中，有相当多的都是直线型组织，尤其是长三角和珠三角地区的代工型、加工型、外贸型企业。虽然有的规模较大，有着上千的员工人数及数亿元乃至数十亿的年销售收入，但由于很多关键职能的缺失（如研发、工艺、质控、营销），这些企业实际上就是一个大号的生产厂甚至是生产车间。
近年来企业界和官方一直都在各种媒体上表示要推动企业转型和产业升级，但企业转型才是最基本也是最重要的第一步，其次才是产业升级；而企业转型最关键的前提是完善组织职能，培育和强化企业组织的“大脑”、长出以往缺失的“肢体与器官”，而不是依靠一个类似独立的大车间那样的组织来实现企业升级。
重要职能的缺失，是导致诸多中小企业和民营企业成为代工型企业的重要原因，而这种盈利模式恰恰处在产业链的最底端，极易受外界环境变化的影响且利润率和抗风险能力极低。
说到完善组织和弥补职能，有些人会说还是先完善顶层设计、完善治理机构，再完善经营层面的组织职能。这固然是一种比较理想的方式，但是绝大多数中小企业都是民营企业，而且绝大多数民营企业都不存在产权不清晰的情况，基本都是家族式企业，不存在产权问题并且当前最急迫的是解决可持续发展的问题，所以，如果不是大型集团或股份制企业的话，治理结构的问题就显得既不重要也不着急了——最重要和最着急的是完善缺失的组织和职能，如前所述的研发、工艺、质控、营销等。
4、培育能力，重点提升核心竞争力：
没有高精尖研发能力、没有精密制造能力、没有一流营销能力的中小企业能活到现在并完成了原始积累，靠的就是低成本战略或者说是还算合格的成本控制能力，但这种能力今天已经不完全算得上是一种优势，甚至从某种意义上看这甚至是一种劣势（思维惯式）。
当然我们必须承认，在消费者购买力持续提高的同时，他们也变得更加的挑剔，以前的产品只需要在“更先进、更便宜、更耐用”三者当中做到任一（主要是更便宜），就不愁卖不出去；但在现在，企业需要做的更多做的更好，让产品同时做到“faster、higher、stronger”（奥运精神，更快、更高、更强），虽然这很难，但是这样做才能活下去、这样做才有高利润啊！
为什么iphone6plus的全网通64g能卖到近7000元？为什么硬件配置相近的国产手机最多只能买到4000？为什么苹果公司的运营利润率能达到40%多？一流的硬件质量、一流的软件质量、一流的工业设计能力、一流的app store生态圈，还有富士康一流的产品实现能力是成功的关键。
齐白石说学我者生、似我者死，奉劝各位学华为、学海尔、学先进的企业们，学精神比学方法更重要，学心法比学技法更重要；盲目的学、生搬硬套的学，只会死得更快！
总而言之，产品研发能力是学习的重点，其次是一流的产品实现能力尤其是精密制造能力，也可以作为企业提升核心竞争力的第一块垫脚石；至于所谓的弯道超车、从中国制造到中国创造的说法，我只能呵呵哒。
二、转型升级过程中hr的角色：
转型升级的确是顶层设计，但在转型升级过程中不能没有hr或人力资源部的参与，总体上，在转型升级过程中hr通常需要扮演四种最重要的角色。
1、业务伙伴的角色：
成为业务部门的一员，担当hrbp的角色，而不只是公司的职能部门管理的角色；简单的理解，就是以类似下沉到业务部门的方式，想方设法的满足业务部门的需求、解决业务部门的问题、帮助业务部门创造价值。
2、领导者的角色：
转型升级涉及到方方面面，有硬件升级也有软件升级，但hr在转型升级的过程中更重要的是扮演经营管理心法与技法的变革领导者角色——可以先从运动式的变革开始，先选一个容易做的点开始，先实现一个个小目标、小节点、小里程碑，给全员信心与勇气，再持续改善固化下来再逐步扩大范围，最后从运动式变成制度式的长效机制。
担当变革的领导者，老板必须要给hr做背书，作为hr最强有力的后盾，否则hr很容易出师未捷身先死。
3、协调者的角色：
与历史上任何一次变革都一样，变革或变法肯定会遭遇抵触与冲突，尤其是转型升级的初期，此时，hr或人力资源部就少不了要处理和协调各种矛盾与冲突。
处理和协调矛盾与冲突不仅考验权威性，也考虑情商和智慧，所以，人力资源部在安排协调者人选时需要充分考虑这一点。
4、专家的角色：
转型升级过程中各部门肯定会遇到各种难题和疑问，尤其是跟管理技术、管理方法有关的，因此，hr应当努力学习提升专业知识再深入了解业务和运营，担当管理专家与技术专家的角色，帮助业务部门和员工答疑解惑。
如果是非hr专业的问题或问题超出了自己的能力范围，最好的处理方式是首问负责制。例如向提问者说：对不起，您提的这个问题我不懂，请给我xx时间，我负责找人给您满意的答案。担当专家，专业知识是基础、熟悉业务与运营是必备条件，最后是态度。
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三、在转型升级与企业核心竞争力的提高过程中，hr的工作重点是什么？
在转型升级过程中，hr的工作重点主要有三个方面，一是建立健全公司级的知识管理体系，二是搭建人才的批量培养机制，三是完善人才的吸引、保留和激励机制。
1、建立健全公司级的知识管理体系：
目的是让沉淀在员工脑子里的知识、经验与诀窍转化为公司的知识、经验与诀窍，为了让企业以较低的成本实现研发、生产的技术与工艺方面的知识、诀窍和经验的分类化和显性化。详见下图
2、搭建人才的批量培养机制：
搭建人才批量培养机制的目的是让企业具备人才“造血”功能，而不至于过度依赖外部人才的引进，并以此提高对人才的吸引力。详见下图：
3、完善人才的吸引、保留和激励机制：
人才的吸引、保留和激励机制是一个涉及范围甚巨的系统工程，在“非常6＋1”的前“6”中已有部分内容谈及，我只在此概括大家耳熟能详的三个重点方面：感情留人、事业留人、待遇留人；或者，从员工关系的角度出发，立足四个要点来完善人才的吸引、保留和激励机制。
员工关系有四个维度的内容，分别是“情”、“义”、“理”、“利”。无论是对雇主品牌的建立、构建良好的员工关系还是从人才的吸引保留和激励，这四点都不可或缺，缺少任何一点都不可能会有良好的员工关系与雇主品牌，也无法更有效的吸引、保留和激励人才。
“情”是感情，但核心是以人为本
人与人之间的关系都离不开“情”这个字，家庭成员之间有亲情，恋人之间有爱情，朋友同事之间有友情，企业与员工之间同样存在介于亲情与友情之间的感情。而且在很多时候，企业与员工、员工对企业的感情往往能够战胜理智，因此，如何加深员工对企业的感情，对企业而言就显得非常重要。
如何加深员工对企业的感情，高度概括就是四个字——以人为本。简单理解，就是企业里的各项规章制度应充分结合企业和员工的实际情况；企业领导（包括部门领导）应该关心员工的工作与个人发展；企业应该尊重员工而非把员工当做一项成本来对待，等等。
有很多企业提过“感情留人”、“事业留人”、“待遇留人”，而“感情留人”就排在首位，可见“情”对员工的重要性。但是，“情”是必要条件而非充分条件，只有“情”而没有“义”、“理”和“利”，员工关系会变得很脆弱；而缺少了“情”，员工关系就会变得冷冰冰。
需要特别注意的是：跟员工讲感情不代表对职业化精神的放弃，更不代表“情大于法”，讲感情与员工的职业化并不矛盾——在中国和日韩这些高情景低契约的东亚国家，仅有硬性的条文和契约远远不够，无论是高层领导还是部门领导，都需要在员工感情投入上做的更多。
总而言之，员工关系管理中的“情”，是要企业将心比心，尊重员工、善待员工；就像对待自己的朋友和伴侣那样，用真诚和善意相处，而不是用“情”来替代“理”和“法”。
“义”是道义与责任
企业与员工的雇佣关系，首先是通过劳动合同这种显性的、法定的契约关系显现，但是要建立和维护良好的雇佣关系，仅有显性的契约关系远远不够，还需要看不见的心理契约。而这种看不见的心理契约在平时不会觉得有什么，但一旦发生重大事件，将会对员工、对企业产生重大的影响，甚至是会影响到企业的存亡。
例如，当企业遭遇重大灾害或濒临倒闭破产时，如果企业一直都对员工有“义”，那么员工也会“义”字当头，不计个人得失甚至是伸出援手，与企业共同渡过危机关头。早年的韩国三星就曾遭遇过生存危机，但后来在员工的齐心协力之下，终于共度难关，也从正面说明了三星公司与员工之间有“义”作为纽带。
同理，尽管现在的“五险一金”以及补充医疗保险可以在很大程度上帮助员工解决意外之忧，但如果企业能够在员工发生危难之时挺身而出、慷慨解囊的话，试问员工又如何不会报之以李？尽管在法律上企业不必承担劳动合同约定之外的责任，但如果企业主动承担更多，必然会赢得所有员工的认同，而这种认同也必然会换来员工对企业的忠诚与敬业，更能吸引优秀人才的加盟，为建立良好的雇主品牌添砖加瓦。
员工关系管理中的“义”，是要企业有所担当，多一些道义与责任，而不仅是依法行事；如同朋友遇到困难时，在法律上我们没有责任去帮ta，但在道义上我们应该在能力范围内帮ta。
只有“义”而没有“情”、“理”、“利”的企业太江湖气，而做企业不是走江湖；而缺少了“义”的企业又会给员工留下刻薄的印象，难以凝聚人心。
“理”是道理更是方法
企业是由不同的人构成的组织，所以需要有管理和管理者；而管理者又有不同的风格，也有不同的方式方法——管理风格无所谓好与坏，但管理方法却有高下之分。俗话说，经好但怕歪嘴的和尚。意思是企业里有好的政策与机制，但如果管理者方式方法有问题�...