长久汽车投资有限公司销售总经理q：如果站在集团层面考虑2018年的预算，重点考虑哪些因素？
官振兴：任何一个集团在每年度年末的时候都会制定新一年的预算，我们目前的做法是每年在制定第二年预算的时候，会对前一年的经营做一个整体的盘点，看究竟存在哪些问题，预判一下新的一年要在哪些方面做重点突破，在此基础上，我们会制定出下一年预算的总体原则，比如我们今年制定的总体原则就是大销量、大返利、大衍生和高人效，每家4s店预算的制定都是从这四点出发。
这其中大销量毋庸置疑了，经销商集团最重要的是客户资源，我们要去做大客户集团。第二点大返利就是要获取厂家利益的最大化。在考虑如何实现更高的利益收益水平的时候，我们提到了大衍生，寻求各项衍生业务的突破点在哪。最后一点是高人效，它关联到的是整体第二年度人力资源的情况。
我们制定预算的时候同时还要考虑到一些差异，主要从以下三点考虑：第一，市场因素，经销商对全国汽车市场总体大环境要有一个预判。第二就是相对个性化的品牌因素，因为每一个品牌都有自己的产品生命周期，是处在产品生命周期末端还是面临产品年，情况会有所不同。第三，每一家店的不同，我们基本上是分为三类店，第一类店是新开业店；第二类店是成长型店；第三是成熟型店，针对这些店我们会制定不同的方法。
黄永钊：经销商的预算确实是比较难做的，但也不是没有方法。作为一个比较大的企业，我们做预算第一就考虑鼓励法，要考虑明年新的加入者，有没有一些替代品，有没有一些客户议价能力，还有没有供应商议价能力，这样从上到下，再从下到上的过程，我们通常是经过几轮讨论的。第二，要考虑厂家整体的方向，厂家今年要做多少量，明年增长点是多少，我们很多时候预算肯定要结合厂家来做才比较准确。第三点，做预算的时候可能更多地在售后端的业务会做得准一点，销售端会相对薄弱，因为销售端会受市场价格波动的影响，又涉及到整体销量拿返利等因素，所以做准确的难度比较大。
宗明：经销商的预算确实是年年在做，年年都是遇到各种各样的问题。预算不能拍脑门定，只能做到趋于合理。我更看中的是每家店做好自己的战略规划，如果每家4s店的三年规划都做得准确，有自己的方向和目标的话，我们趋向于定位准确，这点是特别重要的。
北京运通国融投资集团有限公司奥迪品牌总经理宗明
q：今年已经过去了四个多月，我们想跟各位嘉宾沟通一下，在四个月的实际经营过程中都采取了哪些开源的方法或者措施？
宗明：说到开源，目前4s店有几个最核心的业务，一个是整车销售，所有的数据告诉我们，我们大部分收入来源于新车销售，还有就是售后业务，如果能达到80%，或者100%的话，我相信这家店是很幸福的，这是我们的一个生命线。对于售后，基本是自己可控的比较多了，但是备件，厂家要给经销商任务，虽然经销商的成本基本锁定，但还面临着客户流失，新增的客源不一定满足客户流失率，这是半可控的。
还有就是二手车，我希望经销商以后大力开展二手车业务，对于一台二手车来说，经销商能不能收，能不能把它卖掉，能赚多少钱，经销商能够说了算，而且现在大部分厂家还给予二手车支持，这是一个特别重要的发展方向，能够给经销商带来更多的收入和利润。
黄永钊：二手车坦白讲确实是很多集团都非常看中的一块未来的增长蛋糕，我们无论是看外面成熟的市场，还是看我们现在的市场，空间都很大。二手车如何精耕细作，还是要回到客户本源，只要把客户留在我们的系统内，留在店里面，这就是最大的开源了。
官振兴：从汽车行业发展的这十几年的时间来看，确实出现过爆发式增长，大多数的经销商集团、投资人都经历过这样的增长。我个人的看法是，其实整个汽车行业是非常浮躁的状态，日常经营管理的过程是浮躁的，员工是浮躁的，管理层是浮躁的，然后人们总想走捷径，而没有从客户的本质上去解决问题。
经销商应该是从深度挖掘客户的需求开始，这个行业最难的一点是客户不懂需求，经销商首先要找到客户的需求，然后再去告诉客户，有一个需求的产品，把价值传递给他们。从经济学理论上来讲，价值决定价格，如果我们不能把所有产品的核心价值给客户传递出去，就不可能实现真正的利润增幅，所以经销商要强化客户体验，练好自己的内功，从这方面着手寻找新的突破。
白治民：我记得有一句话是这样讲的，要想实现利润，要么就创造需求，要么就留住客户。创造需求肯定不是我们要干的，其实汽车行业是一个传统的行业，也是一个服务行业，经销商本质上做的工作就是服务，所有的开源也是围绕客户。大家都认为二手车的春天到了，但是我们如何能够收到更多二手车，可能比卖出去还难。其实整个市场上汽车保有量是非常多的，我们面对的竞争有可能不是其他的经销商，而是来自于跨行业的。从这个角度去讲，经销商所有开源要从如何留住客户来寻找，我相信行业的伙伴，包括我们自己都在做这样的努力，这是值得去坚持的。
第二点，经销商只有根深才能叶茂。刚才我们提到所有增值的产品要在核心利益基础上，我们不影响整车的盈利性，不影响整个售后主营的毛利，在这个基础上我们创造了需求，让客人的成本变得更低，让他不去和第三方或者说其他的伙伴们进行接触，留在我们体系内，这也是一种好的开源方式。
贵州通源集团宝马品牌总经理白治民
q：我再想请教黄总一个问题，您是如何关注gp1和gp2？
黄永钊：说到gp1，gp2，这一二级毛利，从传统上来看，gp1从单车的角度上，可能影响最大的因素是市场。第二，gp2就是返利的最大化，我们能够获取厂家最大利益的返利。在我看来其实gp1也好，gp2也好，实际上还有一个更加关联的项目，就是库存结构。我们希望库存里面都是好卖的车，经销商的库存结构决定了另外一部分的gp1、gp2的利润。库存不合理是万恶之源，但是如何保持好的库存结构，如何实现库存结构的合理性，根本一点就是把握好销售节奏，这样经销商能够更好地去判断市场，迅速地决策。比如某一款车型是应该出还是留，节奏从一定程度上会决定结构，而结构决定利润。另外，我们集团内的人员从上到下都尽可能多地停留在一线，只有在一线才能够准确地把握整个市场跳动的脉搏，才能够准确地把握到某一家店的特点和整个城市的状况，把握这家店正常运营的脉搏，最终实现gp1和gp2毛利的变化。
q：根据2018年百强经销商金融及保险业务毛利结构从2017年的16.7%上升到20.6%，有近4%的增长，请问宗总，运通集团2018年重点开展了哪些衍生方面的业务开辟gp3？
宗明：借着厂家的政策我们能够开展的衍生类的业务，一个是自营的，比如卖用品，还有上牌；还有一类就是有保险、金融产品，现在厂家有一些补贴，我们能够更好地和客户沟通。我管理的品牌是65%左右的金融渗透率，平均收的手续费在5%左右，贷款额5%左右，确实较过去有很大提升，但是别从gp1里全让出去。这样也确实撬动更多的客户购买这个品牌的车辆，以前也没有那么多客户能够买这些车。
还有就是延保，很多品牌厂家都有相关的产品，而且还有一些任务要求。延保可以盈利，当然它最终赚多少钱是在质保期以后，完成了延保的赔付，很有可能是两年三年或者四年。当然，经销商首先还得满足厂家的要求，再开展一些自营延保的项目去尝试一下。
仁孚汽车（中国）有限公司售后总经理黄永钊
q：刚才从开源上面跟大家沟通了，开源多节流少是当下很多集团及4s店面临的通病，开拓业务很重要，但是费用控制更重要，随着成本和费用的增加，4s店的盈利能力不断被压缩。大家看到，2018年百强集团费用率从2017年的5.8%上升到7.0%，我想问一下宗总，经销商该如何有效地控制相关费用？
宗明：在控制费用方面我们也是在路上，因为它管控的项目非常多，节能、减员也都算。我从管理角度去讲一下成本控制，其实现在我们谈到人员效能，每个人员给企业付出了什么，如果把这个话题再稍微延伸一点就是两方面，一个是管理效能，还有是组织效能。
一个比较典型的例子，我们到任何一家4s店，看到各个不同的岗位其实他们工作的负荷程度，充分程度完全不一样，差异非常大。比如说汽车销售部，最忙的部门，不同的岗位和不同的人员负荷度依然不一样，这不是员工自己解决的，这需要管理人员解决的，到底如何去安排更合理的工作，时间段和他们的考核指标等。我们的管理效能，组织效能如何体现，这是管理人员应该扮演的一个特别重要的角色。
黄永钊：说到费用怎么控制，如果我们开源做更多的业务这个比率也会降下来，如果员工很满意了，流失率又低了，我们自然费用就降下来了，所以如果能够稳定员工，再给他激励可以解决员工费用的问题。但费用率只是一个比率，并不是绝对值。
官振兴：经销商的费用分几部分，第一，人力成本；第二，广宣的费用；最后是财务费用。从人力成本角度上来讲，我们怎么能够实现高效的组织，我们团队是高效的，人员是高效的，我能不能留住最好的人员，在人力成本方面更多的是效率问题。广宣费用方面，我们实行的原则是能够讲得清楚这个道理，集团内所有4s店，该投入的地方一点不能少花，不该投入的地方一点不能多花。财务费用方面，对于销售来说是非常庞大的费用，财务的成本简单一点说，就是从近销存的合理性上做更多管控，才能够实现财务费用的节流。
q：请问白总，贵集团在2018年重点开拓了哪些衍生业务以及费用如何处理？
白治民：经过25年的运营，我们有接近70万的客户，但自身的流失率还是不小。实际上我们针对这一块所做的业务，都是在以围绕如何能够留住客户，如何能够降低客户的支出。在客户生命周期里面我们认为最重要的是，让客户从一年来一次变成一年来三次，如何把我们的档案客户变成保有客户，把保有客户变成长客户，如何降低客户每次的成本，这是我们要考虑的话题。
q：再问一下白总，您在获得集团，或者行业发布的指标数据后，您在自己集团的店如何执行，或者是分享这些数据的？
白治民：不同的经销商集团，战略和定位是不一样的，从行业数据中可以看到，第一，我们行业的集中度在变得更集中。第二，大型经销商集团盈利状况正在变得更好，已经开始进入了二八分化的原则，我相信这只是一个开始，还不是结束。
通源集团目前是200多个亿的规模，第一点，我们是专注于汽车行业，第二，我们如何能够在我们所在的区域，让集团内所的店经营得更精细化，我们希望单店的运营能力变得更强。我们也看到像50亿到100亿的伙伴里面，他们的服务满足率，售后毛利率等这些指标做得也都是非常不错的，我想每一个经销商集团都有自己的发展之道，我们接下来也会结合自身的状况会去采取行动，因地制宜地去改善。