专业化是一个趋势，因为在专业化的条件下，可以有效降低成本，提高利润率。项目经理的工作内容归根到底只有一项：识别并管理风险。这项工作的目的是控制项目成本。我认为一个项目经理是否优秀，主要是看他她能在多大程度上提前识别并消除风险，而不是弥补和解决了多少问题(风险未被及时识别或妥善处理，就会转换成问题)。当然能弥补和解决问题的项目经理也是相当合格的，但还不够优秀。工程项目管理系统将集团企业所有的项目集中到统一的后台，实行项目的统一管理，各个项目可层层追踪，亦可一键查看所有项目的实施情况，项目计划与执行合二为一，所有数据在后台实时、准确传递，不限地区、不限时间随时登录查看，高效管理企业工程项目实施现况。
由于项目的风险是多方面的，而且风险的表现形式也是多种多样的。从风险范围上来说，既有公司内部风险，也有和客户交流、合作的风险;从风险的类型上来说，既有管理风险，也有技术风险;从风险产生的阶段来说，包括了从业务分析到上线后维护的项目周期?
项目组的范围界限在哪里？我认为项目组的范围界限可以有三种划分：
1、包括客户方所有参与该项目的立项、调研、审批、测试和使用人员，包括开发商场开发、管理审批、商务谈判、后勤保障和具体负责该项目开发的人员;
2、包括客户方项目经理、业务需求提出人和测试人，包括开发商具体负责该项目开发的人员;
3、仅包括开发商具体负责该项目开发的人员。
大部分人在思想上可以接受范围1，而在实务中接受的是范围3.而我个人认为项目经理，特别是开发商方面的项目经理应该采用的是范围。
对项目组范围理解不同，将影响项目经理对工作的处理方式，范围1实际上是很虚的，在项目管理实务操作中没有太大的意义;
按范围2来理解，在项目管理实务中项目经理就必须要让客户方和该项目有密切关系的人也接受这一观点，从而拆除双方之间的障碍，达到相互信任、相互尊重、共同协商解决问题的良性氛围，以达到降低项目外部风险的目的。当然，这样就增大了项目经理工作的难度，但对项目的成功则是很重要的。
范围3实质是把客户方和该项目有密切关系的人与开发商具体负责该项目开发的人对立起来，也就是所谓的甲方、乙方。在这种对立的前提下处理项目的分歧和矛盾，效果肯定要打折扣。