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传统管理者：时间属于别人，身在组织中（屁股决定脑袋），没有接班人。
有效的管理者：时间管理（把事情分层：重要紧迫、重要不紧迫、紧迫不重要、不重要不紧迫），系统思考（整体最大），培养接班人。
管理者最主要的技能是：理论、工具和方法、技能。
技能：时间管理技能、沟通技能（达成共识并产生行动）、会议主持的技能和概念性能力。总裁必须面对复杂问题简单处理，这个称之为概念化能力。
让事情放在时间上，整体最大是关键，不仅仅针对单个部门。
用人－－能做好的－－授权；用人——做不好的（不会做的，培训；不愿意做的，激励），所以，没有不好的士兵，只有不好的将军。
让做得好的人得到授权，让不会做的人得到培训，让不愿意做的人得到激励，这就是领导力。
实践中：越能干的人，培训机会越多，但缺乏授权。
有效的管理就是提高组织整体的力量。管理是面对解决问题，不是纠正不足，因此要突出问题导向；管理最重要的是产生绩效即效率和结果；管理让管理者成为有效的。
二、正确理解组织
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1）任何组织离开任何人，都是没有问题的。因为，组织根本不靠人，而是靠目标。这个目标只要是足够有能力牵引，它就不愁没有人来，所以，组织离开任何一个人都行，所以大家不要太在意自己，该退则退。
2）组织有一个本事，就是能让不能胜任的人可以胜任。这是因为它可以靠分工作，所以，千万还要跟组织作对，通过分工，可以把任何事情解决掉。绝对没有组织解决不了的问题，但有你解决不了的问题。在组织这个概念下，我们每个人其实能力都是非常有限的，甚至可以忽略不计，所以，要对组织有敬畏之心并尊重它。有组织+不负责任＝团伙
管理良好公司的特点：绩效+良好的反应速度
组织是为目标存在的，目标没有组织，目标一定不能实现。在组织里只尊重承担责任和实现目标的人，所以人与人是不平等的。组织＝目标。
三、个人与组织的关系
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组织存在的三个必要条件：
1）构成各自部分愿意作出贡献；
2）有共同的非个性化的协作目标；
3）彼此能够互相进行信息交流。
组织的核心命题：
价值创造：价值创造的源泉是什么，价值创造的关键是什么，价值创造的关键行为是什么，关键绩效有哪些。
价值评价：是谁创造了企业的价值，创造的价值有多大。
价值分配：谁应该获得价值，应该获得多少价值。
应保持一个组织分配与贡献之间的均衡，以此激励员工多作贡献。
组织中可分配的价值：机会、金钱、名誉、权力、地位、信息
组织持续的核心命题：价值创造——价值评价——价值分配
个人与组织的关系，就是奉献。
合作表现是是讲互惠互利，实际上是讲交换关系。组织内是奉献关系，组织之间是合作关系。个人的成就不取决于个人，一定是取决于组织。
团队精神的条件：
一、互相欣赏、互不拆台、互相补台；
二、同心同德；
三、互帮互助；
四、团队自豪感。
个人的局限性是很大的，你要学会寻求别人的帮助才是真的具有团队精神，寻求帮助非常重要。
四、组织如何面对不确定性
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第一，我们要学会欣赏和包容；
第二，我们需要大家要能够用一种系统思维方式；
第三，对自己的约束和要求不能用来约束和要求别人。
组织要能够自我超越：
一个人在一个岗位做到一定时间的时候，必须调整他，这个要坚决，非常坚持地要做。
这是为了让组织有活力，激发这个人去学习更多和成长更多。
当一个地方，有一个人大家都觉得他很重要的时候，这个人一定要被调整，这叫能级原理。因为，这个时候，这个人对组织是有伤害的，这时出现了经验主义，妨害了组织的成长，所以一定要把他移开，这叫打破平衡，保持弹性。这是流动的原因。
只有组织学习，才能够真正面对这个不确定性。面对不确定性，只有一个办法，就是打破平衡，组织学习。
员工的绩效是由管理者决定的。
管理者最重要的是向上管理，向下负责。
向上管理就是你跟上司的关系反而是管理关系，原因是资源在上面，管理就是要寻求资源；面对下属时，你是要对他负责，因为他权力、资源、能力都没有你多，所以你一定要对他负责，即让他取得绩效。实践中恰好相反。
管理的常识就是管理必须让所有人产生绩效，管理就是要面对问题解决问题。
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