私企内务管理研究/潘文富导致出现招商难点的原因：
没有深入的了解研究经销商，经销商是需要新产品的，但需要新产品并不是最终目的，关键是这个新产品要带来赢利，再往深一步分析，这个新产品要能帮助经销商建立产品功能和赢利模式的作用，这就涉及到一个对经销商的分层需求分析，经销商对所招商的新产品存在三个层次的需求：第一个层次是产品本身的赢利能力；第二个层次是产品本身的功能作用；第三个层次是产品乃至厂家对经销商在内部管理及外部营运上所起到的帮助作用。而现在绝大多数厂家的眼光还只是盯在第一个层面的，在当前的招商广告中，还是把新产品的利润当作第一宣传重点，涉及到第二个层面的厂家还少之又少，到第三个层面的简直就是屈指可数了。简而言之，经销商是需要通过招商来接受好的产品，进一步说是需要好的销售方法，最终需要的是适用，有效的管理方法
销售，更多的是在卖一种问题的解决方案，单纯的新产品，其实，新产品能帮助经销商解决多少问题呢，表明上来看，赢利应该是新产品所能解决的主要问题，其实，经销商所到之处面临的问题很多，主要分为内外部管理两大块，例如内部问题主要有：人员引进、管理、提升问题，流程制度管理问题，如何减少内耗，如何减少管理成本。外部的问题有：如何面对厂家的控制和通路扁平化，如何面对ka终端的高门槛高费用，除了产品经销商之外，如何开发出新的赢利模式，经销商明天的生存发展靠什么来保证；来支撑如何面对越来越残酷的商业竞争，乃至如何面对越来越多的招商。
基本上这些问题几乎每一个经销商都有所面临，或者说个别困扰其中，但出于自身各方面因素的局限性无法有效解决，且由于每一个经销商的状况都各不相同，很难借鉴一个标准化的管理运作模式来进行改善，而经销商又没有意识去请专业的管理运营专家（想不到或者是承担不起费用），来为自己的公司进行诊断、调研，然后订做一套完全适合自己的管理和运营模式。
为每个经销商（或者说是主要经销商）提供系统的管理及运营问题解决方案，这就是经销商深层次所需要的东西。
我们再转过来看看厂家在招商进展中所出现的问题，如果一次招商就能建立并稳定经销商队伍，那么许多厂家也犯不着进行第二次和第三次重复招商了。因为存在新产品的市场接受难度高和后期的具体市场辅助工作不到位等因素，目前大打招商旗的新产品成活率是比较低的，产品的死亡也就意味着厂商关系的死亡，没办法，厂家只有进行再招商，周而复始。从成本角度而言，不断的开发新经销商的成本要比维护老经销商的成本高出很多。并且，由于在招商方面精力的分散，也没法顾及老经销商的具体销售指导辅助工作，导致老经销商流失。或者是销量难以提升，又得要招商来增补经销商，这也是陷入一个恶性循环当中。那么，当前厂家所要解决的主要问题是如何维系好现有的经销商，除了利用产品经销的维系手段外，还有哪些方法能维系与经销的关系，并且最好能进行深入性的深入了解经销商，这样才能确保合作的稳定性和长远性，同时，有效的维系手段也将是招商活动的新亮点。
笔者认为，厂家可考虑采用一个创新的产品招商与经销商问题专家双输出的模式，来完成产品招商和经销商维系稳定的两大主要问题，也就是在招商问题上进行双推出：推出产品，推出经销商管理专家。这个经销商管理专家可由厂家自行培养或者是与专业的经销商问题管理咨询公司合作，形成工作组，以巡回工作的方式，对现有和新加盟的经销商提供专业的咨询服务。
在具体服务内容方面，以解决各经销商当前的难点问题为切入点，进行经销商的全面调研分析，基本摸清所存在的症状原因，针对各经销商的现状进行调研分析和提出解决方案，并开展对经销商老板的战略规划和管理咨询、对经销商员工进行技能型培训，帮助经销商优化内部管理系统，结合经销商老板个人的发展意图，提出相应的解决方案，最终的落点是落在帮助经销商优化管理，提升赢利能力，以此获得经销商认可并为建立长期合作关系打下坚实的基础。并且，这种深入性、融入性的合作关系还将带动经销商主动进行行业推荐，实现利用经销商来开发新经销商。
在具体的运作中，厂家与经销商之间就产品经销商和专家咨询服务要做到分开，不能给经销商感觉是仅仅为了厂家自家的产品而来劝导经销商进行倾向性投入。当然了，表面是分开的，其实是内在的联系和因果关系还是紧密在结合在一起的。
在进行招商时，将提供经销商管理专家作为卖点推出，同步推出样板经销商作为佐证，实现由把产品卖给经销商，进步成为把产品的再销售方法和管理方法卖给经销商，这就与其他招商厂家还单纯局限在力度、市场容量、预期赢利等等方面的宣传区隔开来。
有许多经销商存在对管理和营运发展上的咨询需求，厂家的专家组当然可以很好的满足这些经销商，当然，也许还有很多经销商还不曾意识到这些问题的存在，这就需要厂家进行一定的策划，对一些还没意识到问题存在的经销商制造需求，利用负面案例，震撼经销商，增加经销商的危机感，产生需求。
厂家的最终目的是通过销售产品而获得利润，虽说这个招商、渠道、经销商、品牌宣传都是过程，可这都是必须的，没有这些过程就没有结果，赢利的结果。这些过程环节中也存在轻重缓急，笔者认为，当前的重和急就是从帮助经销商解决其管理和营运问题入手，建立起与经销商的深度合作关系，虽然这个做法存在一定的费用投入，也需要一定的时间才能显现出其效果所在。但是，现在许多厂家都声称要做长线，做长远战略，甚至是打造百年品牌，我想，为了打造百年品牌，也应该不会刻意在乎这半年一载的经销商咨询服务吧。
原文作者：潘文富
私营业主出身，经营家族经销商公司多年，期间在数个生产企业兼任业务经理及培训师等职。研究方向为中小型私企的内部管理，主要课题为人事管理，成本控制，管理后台搭建，复转军人进私企等。对私企内部管理所涉及到四百多个课题进行持续拆分，并保持着素材收集和解决方案更新。