这一年，我们见证了无人超市的诞生，无人货架迅速崛起，各大巨头纷纷抢占线下实体店……
抱上了巨头大腿的实体企业，固然是机遇与挑战并存。
而更多的实体企业，则无疑要面临更艰巨的局面。
如今，在实体发展举步维艰的大环境下，企业想要继续发展壮大下去，还须顺势而为，迎着市场顺风口。
这个风口，就是新零售新消费的风口。
理解这一波消费新需求的关键点，就得深挖“消费升级”这个核心点。
面对日益升级的消费需求，实体零售店前进的方向已经相对明确。
一、加强线上往线下引流
线上营销，就要抓网站、微信、商城、社群等等相互配合的全渠道营销。
实现传播渠道的控制、拓宽销售渠道，增加销售网点，最大限度地接近客户。
而线下营销，就是有计划地开拓实体门店或者专柜，配合着全渠道营销，就地服务于客户。
线下实体店可以提供产品、安装、售后服务等等。
在新零售中，“人、货、场”三者关系密切，同等水平的产品和服务，谁离消费者更近，谁就占山为王。
这还远远不够，线下的终端业要学会如何利用线上营销技术服务和引导客户。
实体店在经营之时，应该加大对线上流量的关注力度，将其用户资源充分引流至线下。
重视线上流量，是从顾客体验的角度出发。
在实现线上传播渠道控制的同时，拓宽了线下销售渠道，增加了线下销售量。
真正的双管齐下，是为了更好地满足顾客的体验，让他们感受到无处不在的关怀和体贴。
线上线下都能充分发挥自己的优劣势，互补有无，从而打造更有价值的品牌。
线上销售结算，线下服务加售后。
顾客可以在指定的服务店接收服务，这不失为一个很理想的时代消费体验。
二、强化品牌服务
日本消费社会研究家三浦展也在《第四消费时代》中提出，日本在上世纪80年代的消费升级中，消费理念经历由“越多越好”到“精炼考究”的变化。
这个变化体现在各行各业的生产及门面零售都在追求极致的高级化。
诞生于80年代的无印良品无疑是这一消费升级的典型代表。
这种高级化服务带来的体验，除了物质上的享受，还有精神上的考究。
日本社会的这个精致化过程，也是我们如今社会上正在经历的。
下面以零售服装行业为例。
面对激烈的市场竞争和对消费需求不断提升的顾客，服装零售店要“杀出重围，凤凰涅槃”，其中一个行之有效的途径，就是发挥门店的体验效用。
依靠门店特有的硬件资源，重塑经营的新元素，赢得消费者的青睐。
这就要求服装企业着力培养和创造具有特色的商业品质和服务品牌，全面增加服务比的投入，打造服务一体化的体验环境。
比如羊绒品牌老大哥鄂尔多斯，为了抓住新一代年轻的消费群体，不仅找来了大表姐刘雯做形象代言人，还做了一个品牌矩阵。
从2015年年底开始，鄂尔多斯服装板块开启了以“erdos”、“鄂尔多斯1980”和“blueerdos”构成的多品牌战略。
其中“blueerdos”就是面向都市年轻客群的新品牌。
根据这种新的发展趋势，服装零售行业应更加侧重于美化卖场环境、优化商品组合、注重服务细节、提升服务素质、转变经营方式。
左手抓产品，右手抓服务，两个都不能松懈。
做优质服务堪称是回报率最高的投入了，相当于是花小钱，办大事。
因此，想要保持品牌的竞争力，就必须在服务这一块多下功夫。
从用户的角度出发，增强体验的舒适度，售后处理的安心度，让客户拥有极佳的体验感。
服务定位决定服务品牌，是服装零售企业摆脱低层次竞争的最佳方式。
三、实体门店全面赋能新零售
对消费趋势变化的研究不断深入推进后，新的市场对服装零售行业提出了更高的要求。
比如要对门店周边客户群体进行研究，商品规划细分到每个门店，满足不同消费者的需求等。
企业要尝试新模式对实体门店进行更多赋能。
在这个过程当中，企业首先要做的一个重要工作是管理赋能。
管理赋能的一个核心，是给员工赋能。
因为这样可以进一步激发员工的创造力，让其完成更有挑战性的目标。
与此同时，也为他们打造了一个宽松的工作环境，创造可以自我展示的舞台。
员工在整个过程中感受到自己的价值，这本身就是一种激励。
所以说团队管理的精髓，是赋能而不是纯粹的管控。
其次，是资源赋能。
在系统、流量和活动等方面的资源支持上，进一步加强实体店的权限。
实体店将这几方面的实权握于手中，能够全方位强化管理结构，提高客户流量的使用力度，将更多实惠有效的活动执行到位。
最后，是门店赋能。
通过线上的全渠道营销，将流量引导到线下门店之后，各个门店应该要摸索出一套服务流程。
这个流程，可以在保持品牌调性的基础上，各门店灵活执行。
以上，就是今天所讲的，在新零售时代，实体企业在线下门店经营上可以借鉴的一些方法。