广告一：某国内股份制医疗器械公司招聘销售经理2名，要求应聘人员具有大中型医疗器械销售、管理经验2年以上，有一定的销售网络资源者优先。
广告二：某外商独资家居用品制造商招聘业务拓展经理，要求应聘人员具有大专以上学历，3年以上大型外资公司工作经验；诚实、敬业、性格开朗、具有较强的组织管理及人际沟通能力；可带领销售团队完成销售目标；可独立工作。
再来看两组招聘过程的案例：
案例一：某大型国有家电连锁集团面向社会招聘。应聘者可以携带个人简历直接到公司人力资源部面试，面试由人力资源部经理独自进行。在与应聘者进行半个小时左右的谈话后，人力资源部经理就会告诉应聘者，明天我会亲自给你一个回复。第二天，这位应聘者就会接到这位经理的电话通知。如果被录用，应聘者将被告知第二天来公司签约；如果没有被录用，应聘者也会获得一个合理的解释。所有的被录用人员在进入公司后将被集中培训一个月。在这一个月中，他们将接受包括军事训练、公司发展历史、公司业务等多方面的培训。集中培训结束后，他们将被随机派往公司各部门实习。根据他们在实习期内的表现情况，公司将确定最终的岗位定位。
案例二：凡是参加sgm招聘专场的人士无不感慨：“上海通用招聘人才门槛高！”那天，凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员进行岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能进人二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次双向见面，若有意向，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的2800人中，经初步面试合格后进入评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。
通过对上述案例的分析，我们就可以发现中国企业与外资企业在招聘模式上的几个差异点：
1、招聘要求的不同
上述广告中两家公司同样都是招聘销售经理，但从广告上我们可以看出，这两家公司对应聘人员的素质要求是完全不同的。国内股份制公司在引进新人时关注的侧重点是应聘者在原有销售过程中形成的销售网络，也就是说，这家公司希望应聘者进入公司后就能为公司带来直接收益。而外资公司却关注应聘者的个性特征和工作技能，这家公司更希望招聘到更符合公司文化和更具有发展潜力的人才，通过公司的培养，使他们能为公司创造更长远的收益。
2、对招聘过程关注的不同
上述案例中，两家公司在招聘时采用了两种完全不同的招聘流程。案例一的国内企业并不看重招聘过程，他们认为人的基本素质差不多就可以了，进公司后只要加强培训，员工就会胜任岗位工作。案例二的外资企业则将招聘过程设计为一种严格规范的评估程序，整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行，以满足公司对员工素质的高要求：不仅具备优良的技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。招聘过程中每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法，确保在有限的时间里，客观公正地选拔出高素质的员工配置到相应岗位。
3、招聘理念的不同
不同的招聘要求与招聘过程的设计源于差异化的招聘理念，理念的不同造成行为上的不同。大部分国内企业在用人观念上强调“用”，而忽视了“育”的环节，因此在招聘时更强调原有工作经验、原有客户资源等外部客观资源。而外资企业在用人观念上更强调“育”，认为用人首先要培养人，实现人力资本可持续的保值增值，否则有可能陷入竭泽而渔的境地，因此在招聘时更强调人的基本素质、个性特征、发展动机、团队合作等潜在的、难以短时间改变的素质。
两种招聘理念各有利弊，但从企业长远发展的角度来看，国内企业的做法势必造成企业在用人、育人、留人上的一系列问题：
1、招聘不到合适的人才
由于企业在招聘时只关注应聘人员的学历、工作经历、相关能力以及社会资源，而忽视了考察应聘人员个性、价值观等与企业文化的融合度与匹配度。一个员工的单人能力突出，并不代表他为企业创造的绝对价值一定多，如果他不能融入企业，不能与团队密切配合，不能适应企业的管理制度和文化氛围，它自身的能力发挥一定会大打折扣，企业也会因此蒙受损失。
2、留不住关键人才
越来越多与企业文化不相融人员的引入，势必造成企业工作环境的恶化，对于重视环境多于重视薪酬的关键人才来讲，这种恶化是不能容忍的。当关键人才自身能力得不到充分发挥，或外在环境因素让其感受到不公平待遇，都会引发关键人才对企业的不满，降低工作效率，甚至引发关键人才的离职。
3、人员业务水平提升缓慢
员工的学习动力来源于其个人价值的提升。如果在工作上不得意，员工就会将更多的精力放在其他能力的学习上，如商务英语、法律、各种上岗资格证书等等，在这种状况下，企业很难建立起一支高水平、强业务的后备干部梯队。
4、高级管理人才依靠“空降兵”
由于企业自身后备干部力量的欠缺，使得企业在出现高级管理人才空缺时，更多的是依靠“空降兵”来救急，由此又会引发一系列的兼容性管理问题。
这些问题要想得到根本性的解决，国内企业应当更多关注以下两对关系的平衡：
1、个性品质与工作技能的关系。高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等。后者是通过职业培训、经验积累获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等。在信息公开化、知识民主化时代，一般而言，工作知识与能力较容易培训与获取，而个性品质则难以培训与改变。因此，在甄选录用员工时，应该更关注其潜在的个性品质。
2、过去经历与未来发展的关系。一个人过去的经历可能非常丰富，成绩斐然，但这只意味着过去的成功，并不能代表将来发展的前景同样美好。在录用员工时，一定要评估其发展潜力，通过人才综合测评系统来分析、评估发展潜力。
大家有好的想法，欢迎在评论区给我留言